Lendo Coca-Cola (KO) por uma lente de “Business Understanding”: A força da marca mais poderosa do mundo — e o ponto cego da “Cash Tangibility”

* Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-07.

1. Como a KO ganha dinheiro? (Nível ensino fundamental)

A The Coca-Cola Company (KO) é, em termos simples, uma empresa que constrói marcas de bebidas consumidas globalmente e detém o sistema que as vende. Mas a KO não opera todas as fábricas no mundo nem gerencia a entrega de ponta a ponta. O modelo é construído em torno de uma clara divisão de responsabilidades.

• KO: responsável pela “base” da bebida (concentrado), marcas, estratégia de publicidade/promoção e desenvolvimento de produtos
• Engarrafadores em cada país/região (empresas de engarrafamento): responsáveis por produzir, transportar e colocar produtos nas lojas (refrigeração, reposição nas prateleiras)

Essa divisão permite que a KO se apoie nas mesmas marcas globais enquanto escala de uma forma que se ajusta às realidades locais — preferências de sabor, pontos de preço, formatos de varejo e sazonalidade.

Quem são os clientes? (Entenda em duas etapas)

A base de clientes da KO funciona em duas camadas. Seus clientes diretos são engarrafadores e parceiros de distribuição, enquanto a demanda final vem de consumidores do dia a dia (em casa, no trabalho, em foodservice, por meio de máquinas de venda, e assim por diante). Uma vantagem particularmente importante é conseguir vender “tanto em casa quanto fora de casa”. Simplesmente ter muitos pontos de contato de compra é uma fonte central de força.

Como o dinheiro entra? (Modelo de receita)

A mecânica é simples: a KO cria o concentrado e o playbook da marca, o sistema de engarrafadores fabrica e distribui, e quanto mais produto vende no varejo, mais receita a KO obtém. Uma vantagem adicional importante é que a KO continua melhorando, em todo o sistema, como ela “desenha a venda por ocasião” mesmo para a mesma bebida — por exemplo, tornando tamanhos menores fáceis de pegar para consumo em movimento enquanto direciona o consumo em casa para tamanhos maiores ou multipacks.

2. Quais são os pilares de receita e lucro? (Motores de resultados atuais)

(1) Refrigerantes carbonatados (franquias de cola): o grande pilar básico

O centro de gravidade ainda são os refrigerantes carbonatados. Eles se encaixam naturalmente com foodservice e entregam um sabor familiar e confiável, então o playbook competitivo é defender e estender a franquia por meio de publicidade, novos sabores, zero açúcar e inovação em embalagens.

(2) Além dos carbonatados: chá, água, bebidas esportivas, café etc.

A KO é tanto “uma empresa de cola” quanto “uma empresa total de bebidas não alcoólicas”. Quando a demanda migra entre categorias, a capacidade de se apoiar nos segmentos de crescimento mais rápido usando a mesma rede de vendas adiciona resiliência. O chá, em particular, é frequentemente citado como uma área em que a KO busca construir uma posição global mais forte.

(3) Suco, bebidas lácteas etc.: grupos de produtos fortes regionalmente

Por país e região, sucos e bebidas lácteas orientadas à nutrição podem se tornar pilares de lucro relevantes. Ao combinar a franquia Coca-Cola globalmente comum com marcas locais fortes, a KO tem uma estrutura que facilita diversificar sua base de resultados.

3. Pilares futuros e a “infraestrutura interna” que molda como os lucros são gerados

Pilares futuros (pequenos hoje, mas podem se tornar importantes)

• Bebidas com viés de funcionalidade (por exemplo, tipo prebiótico): esforços para capturar uma “nova categoria adjacente à saúde” como uma extensão dos carbonatados (lançada em partes dos EUA)
• Fortalecimento de zero açúcar e baixo açúcar: cada vez mais importante à medida que mais consumidores reduzem açúcar, e uma alavanca para criar upside mesmo conforme “os carbonatados amadurecem”
• Bebidas lácteas e categorias orientadas à nutrição: escolhidas por razões diferentes das dos carbonatados (nutrição, saciedade) e também se encaixam bem com a rede existente

“Fortalecimento nos bastidores” que importa para o futuro: otimizar go-to-market com dados

A KO não está vendendo IA, mas está cada vez mais se apoiando em melhoria orientada por dados em torno de uma pergunta muito prática: “Quais lojas devem carregar quais produtos, em quais embalagens, e como eles devem ser posicionados para vender?” Isso se torna uma infraestrutura interna que pode elevar receita e lucro na mesma rede de vendas enquanto reduz erros em precificação e sortimento.

Analogia: um pouco semelhante a uma sede de franquia

Pense nisso como um sistema de franquia: a sede (KO) constrói os produtos principais, o universo da marca e o know-how operacional, enquanto o campo (engarrafadores e a rede de vendas) produz e entrega localmente — escalando uma experiência consistente e confiável ao redor do mundo.

4. Por que a KO tem sido escolhida (o núcleo da história de sucesso)

A vantagem da KO não é apenas “ter uma marca famosa”. É ter um sistema de execução que repetidamente faz a marca vencer.

• A tranquilidade de um “sabor conhecido”: quando os consumidores hesitam, eles frequentemente recorrem ao “de sempre”
• Rede global de vendas (execução de campo dos engarrafadores): a capacidade de estar nas lojas, ser vendida gelada e ser colocada em foodservice, eventos e vending
• Expandir escolhas para reduzir demanda perdida: a capacidade de colocar zero açúcar, chá, água, bebidas adjacentes à saúde e mais pela mesma rede

Bebidas não são infraestrutura essencial; elas estão mais próximas de preferência, hábito, contexto social e a experiência de alimentação fora de casa. Isso significa que a categoria está constantemente exposta a mudanças em atitudes de saúde, gostos do consumidor, regulação e sensibilidade a preço. Esta é a base de um negócio que pode ser muito forte — mas que também pode enfraquecer se ficar complacente.

5. Vetores de crescimento: de onde vem a capacidade de crescer?

A KO é menos uma empresa que “cria um novo mercado e escala rapidamente” e mais uma que compõe pequenas melhorias em escala global para aumentar as chances de vencer. Os três vetores centrais de crescimento são:

• Capacidade de capturar demanda “fora de casa”: conforme ocasiões fora de casa aumentam (foodservice, eventos, turismo, vending), as oportunidades de venda se expandem
• Compor playbooks locais vencedores por região: fortalecer a execução de “vencer localmente” em vez de impor um único padrão global, absorvendo diferenças em preferências, pontos de preço e força de canais
• Aumentar ocasiões de compra via embalagem, tamanho e faixas de preço: movimentos como embalagens menores de dose única nos EUA criam mais “produtos de entrada” e são melhor vistos como expansão de escolha por meio de arquitetura de embalagens do que como simples cortes de preço

Separadamente, reestruturar e fortalecer a rede de engarrafadores (consolidação, investimento, upgrades de plataforma de TI) pode melhorar a precisão e a velocidade da execução de prateleira, refrigeração, sortimento e promoção — criando uma vantagem operacional distinta de publicidade.

Há também comentários de que uma adoção mais ampla de medicamentos de controle de peso (GLP-1) poderia reforçar uma mudança para longe de escolhas “altas em calorias, de tamanho grande”, aumentando a demanda por baixo açúcar, zero, embalagens menores e opções orientadas à hidratação. O modelo da KO torna uma estratégia de “expandir escolhas” mais fácil de perseguir, mas a qualidade do lucro dependerá de como ela vence ali (descontos vs. mix).

6. Fundamentos de longo prazo: capturando o “padrão” da KO em números

Conclusão: na classificação de Lynch, é mais próxima de Slow Grower (baixo crescimento, orientado a dividendos)

Em taxas de crescimento de longo prazo, a KO não é uma história de crescimento rápido. É uma história de composição gradual.

• Taxa de crescimento do EPS (CAGR anual): últimos 5 anos +3.51%, últimos 10 anos +4.40%
• Taxa de crescimento da receita (CAGR anual): últimos 5 anos +4.78%, últimos 10 anos +0.23%
• Payout ratio (TTM, baseado em lucros): 65.05%

Esses números apontam para longe de um “Fast Grower” ou mesmo de um “Stalwart (mid-growth quality stock)” clássico e em direção a uma empresa com um sistema operacional durável em um ambiente de baixo crescimento — combinado com uma forte orientação a retornos ao acionista.

Um tema proeminente de longo prazo: assimetria entre lucros e caixa

No longo prazo, a KO mostra crescimento positivo em EPS e receita, mas o free cash flow (FCF) caiu em base anual tanto em períodos de 5 anos quanto de 10 anos (CAGR de 5 anos -10.85%, CAGR de 10 anos -5.34%). Essa assimetria — “os lucros crescem, mas o crescimento do caixa é fraco (ou encolhe)” — é um ponto central para entender a configuração de longo prazo.

Rentabilidade: ROE é alto (mas também influenciado pela estrutura de capital)

O ROE do último FY é 42.77%, um nível alto e próximo do topo de suas distribuições de 5 anos e 10 anos. Dito isso, o ROE pode ser elevado por alavancagem, então é melhor lê-lo junto com as métricas de alavancagem financeira discutidas mais adiante.

Margens e geração de caixa: a margem operacional é mantida, enquanto a margem de FCF mostra um declínio notável

A margem operacional (FY) é 21.23% em 2024. Enquanto isso, a margem de free cash flow (FY) ficou na faixa de 20% de 2020 a 2023, depois caiu para 10.07% em 2024. O fato de a rentabilidade contábil e a retenção de caixa não estarem se movendo na mesma direção é uma parte-chave do “padrão” da KO.

Retornos ao acionista (dividendos): longo histórico e como o financiamento parece hoje

Dividendos frequentemente são centrais para o caso de investimento em KO. O dividend yield TTM é 2.98% (a um preço de ação de $67.94). Versus a média dos últimos 5 anos de 3.47% e a média dos últimos 10 anos de 3.78%, o yield de hoje fica abaixo de ambas as médias (e como o yield também é influenciado pelo preço da ação, isso por si só não determina se a política de dividendos é “forte” ou “fraca”).

• Dividendo por ação (TTM): $1.9648
• Taxa de crescimento do dividendo por ação (CAGR anual): 5 anos +4.05%, 10 anos +4.87%
• Crescimento mais recente de dividendos em 1 ano (TTM, YoY): +4.24% (aproximadamente em linha com o ritmo histórico)

7. Momento de curto prazo (TTM até os últimos 8 trimestres): o “padrão” de longo prazo está sendo mantido?

A KO aparece como um Slow Grower no longo prazo, mas algumas métricas de curto prazo parecem “mais fortes do que o padrão”. A forma correta de enquadrar isso não é como uma contradição, mas como uma diferença de horizonte de tempo.

Receita: estável em baixo crescimento (consistente com o padrão de longo prazo)

• Crescimento de receita (TTM YoY): +2.80%

No último ano, o crescimento de receita está abaixo da média dos últimos 5 anos (+4.78%), o que tipicamente seria rotulado como uma desaceleração. No entanto, os últimos dois anos têm tendência de alta, então é mais razoável ler isso como baixo crescimento estável em vez de uma desaceleração acentuada.

EPS: forte no curto prazo (claramente acima do padrão de longo prazo)

• EPS (TTM): 3.0206
• Crescimento de EPS (TTM YoY): +25.45%

Em comparação com o crescimento de EPS de longo prazo na faixa de +3–4% de CAGR, os +25% do ano mais recente são claramente fortes e parecem “fora do padrão”. Mas isso por si só não torna a KO um Fast Grower; o enquadramento mais limpo é que o curto prazo pode simplesmente estar incomumente forte.

FCF: o rebound YoY é grande, mas a instabilidade permanece em um intervalo de dois anos

• Free cash flow (TTM): $5.570bn
• Crescimento de FCF (TTM YoY): +63.25%
• Margem de FCF (TTM): 11.69%

O rebound ano a ano é grande, mas a volatilidade persiste, incluindo fases negativas dentro dos últimos dois anos. Em base de CAGR de 2 anos, o FCF é negativo (-24.41%). Portanto, é mais prudente tratar o FCF como “forte YoY, mas ainda uma questão de sustentabilidade”.

Margens: em queda nos últimos três anos (FY)

• Margem operacional (FY): 25.37% em 2022 → 24.72% em 2023 → 21.23% em 2024

Mesmo com impressões fortes de EPS, o fato de a rentabilidade operacional não estar subindo em paralelo é uma verificação útil da “qualidade” do momento.

Resumo do momento de curto prazo

Consistente com a conclusão do artigo-fonte, o quadro geral é de momento com viés de estabilidade: a receita está estável em baixo crescimento, os lucros estão relativamente fortes e o caixa não se estabilizou totalmente.

8. Solidez financeira: como enquadrar o risco de falência

A KO é uma empresa madura com uma estrutura de capital alavancada, e o risco de falência normalmente não é enquadrado como “um pequeno erro de receita a torna imediatamente perigosa”. Dito isso, quando grandes dividendos se sobrepõem à volatilidade de fluxo de caixa, a fragilidade pode aparecer como “menos opções” ao longo do tempo.

• Equity ratio (último FY): 24.72%
• D/E (último FY): 1.84
• Dívida líquida com juros / EBITDA (último FY): 1.97x
• Cobertura de juros (último FY): 8.90x
• Cash ratio (último FY): 0.577

O D/E está no lado mais alto, consistente com o ROE elevado. A cobertura de juros sugere que atualmente há alguma folga. Por outro lado, como o lastro em caixa para dividendos é fraco na base TTM mais recente (discutido abaixo), o tema-chave de longo prazo é menos “capacidade de serviço da dívida” e mais o quadro combinado de dividendos mais geração de caixa.

9. Dividendos: atratividade e restrições (segurança, continuidade, alocação de capital)

Nível base de dividendos e “posicionamento”

O dividend yield da KO está confortavelmente acima de 1% e, dada sua longa história de pagamento e aumento de dividendos, a renda pode razoavelmente ser tratada como um tema central de investimento. O yield TTM é 2.98%, abaixo das médias dos últimos 5 e 10 anos.

Crescimento de dividendos: aumentos continuam ao longo da extensão histórica

O dividendo por ação compôs a +4.05% ao ano ao longo de 5 anos e +4.87% ao longo de 10 anos, e o aumento mais recente de 1 ano (+4.24%) é amplamente consistente com essa tendência.

Segurança do dividendo: vista pelos lucros ou pelo caixa?

• Payout ratio (TTM, baseado em lucros): 65.05%
• Média dos últimos 5 anos (baseada em lucros): 79.57%, média dos últimos 10 anos: 125.49%

O payout ratio TTM mais recente está abaixo das médias históricas. O fato de a média de 10 anos exceder 100% pode refletir anos de lucro mais fracos dentro do período e não significa automaticamente “dividendos são sempre perigosos”. No entanto, isso sugere uma estrutura em que payout ratios podem disparar quando os lucros são voláteis.

• Ônus de dividendos sobre FCF (TTM): 152.17% (dividendos excedem o FCF)
• Cobertura de dividendos por FCF (TTM): 0.66x (abaixo de 1x)

Na base TTM mais recente, os dividendos não parecem totalmente cobertos pelo free cash flow. Como a KO pode passar por períodos em que lucros contábeis (EPS) e caixa (FCF) divergem, a análise de dividendos precisa considerar medidas baseadas em lucros e baseadas em caixa ao mesmo tempo.

Alocação de capital (dividendos vs. investimento em crescimento): não necessariamente impulsionada por capex

• Ônus de capex (TTM, capex como % do CF operacional): 9.50%

O ônus de capex não parece incomumente alto, mas o FCF está fraco na base TTM mais recente, o que é o que impulsiona a insuficiência na cobertura em caixa dos dividendos. Em outras palavras, isso não é simplesmente “capex disparou e apertou dividendos”. Isso parece mais um período em que os dividendos parecem pesados em relação a um FCF volátil (ou temporariamente fraco).

Histórico de dividendos: histórico forte, mas separado da capacidade atual

• Anos pagando dividendos: 36 anos
• Anos consecutivos de aumentos de dividendos: 34 anos
• Último corte de dividendos: 1990

A consistência é uma característica definidora. Ainda assim, com a cobertura em caixa fraca na base TTM mais recente, é prudente separar a força do histórico da capacidade atual de caixa.

Sobre comparação com pares (dentro do que pode ser dito a partir deste material)

Como este material não fornece um conjunto de pares de dividend yields e payout ratios, não classificamos a KO versus a indústria. Em vez disso, a âncora prática é a combinação de “yield de 2.98% (TTM),” “um longo histórico de aumentos consecutivos de dividendos (36 anos / 34 anos),” e “uma cobertura de FCF TTM mais recente de 0.66x.”

Investor Fit (fit)

• Investidores de renda: o yield e o longo histórico de crescimento de dividendos podem ser atraentes, enquanto a fraca cobertura em caixa TTM mais recente é uma cautela importante
• Foco em retorno total: como um perfil de slow-grower com dividendos desempenhando um papel grande, o ônus de dividendos pode parecer mais pesado quando o FCF é fraco — então é importante separar “histórico estável” de “capacidade de caixa” na avaliação

10. Onde a valuation está hoje: dentro das próprias faixas históricas da KO (últimos 5 anos / 10 anos)

Em vez de comparar com médias de mercado ou pares, esta seção posiciona a valuation, rentabilidade e alavancagem atuais da KO dentro de suas próprias distribuições históricas. Focamos em seis métricas: PEG, PER, free cash flow yield, ROE, margem de free cash flow e Dívida Líquida / EBITDA.

PEG: dentro da faixa histórica, enviesado para baixo

O PEG é 0.88, dentro da faixa típica ao longo dos últimos 5 e 10 anos, mas no lado mais baixo versus a história. Mesmo olhando apenas os últimos dois anos, ele está em uma fase de PEG mais baixa do que o usual (limitamos a descrição direcional a isso).

PER: em direção ao limite inferior em 5 anos; médio a ligeiramente alto em 10 anos (não extremo)

O PER (TTM) é 22.49x, próximo do limite inferior e no lado mais baixo da faixa normal ao longo dos últimos 5 anos. Ao longo dos últimos 10 anos, ele permanece dentro da faixa normal e ligeiramente acima da mediana, mas ainda bem abaixo do limite superior. Ao longo dos últimos dois anos, ele parece amplamente dentro de faixa e aproximadamente estável.

Free cash flow yield: baixo versus a distribuição de 10 anos

O FCF yield (TTM) é 1.91%, próximo do limite inferior a ligeiramente abaixo dele ao longo dos últimos 5 anos, e claramente abaixo da faixa normal ao longo dos últimos 10 anos. Ao longo dos últimos dois anos, a volatilidade do FCF foi significativa, incluindo um período em que o FCF TTM temporariamente ficou negativo (e o yield poderia ter sido negativo). Agora parece ter retornado ao positivo — ou seja, uma posição atual “pós-volatilidade”.

ROE: acima das faixas dos últimos 5 e 10 anos

O ROE (último FY) é 42.77%, ligeiramente acima do limite superior da faixa normal ao longo dos últimos 5 e 10 anos. Os últimos dois anos também permaneceram elevados, com o ponto atual no extremo alto.

Margem de FCF: abaixo da faixa normal ao longo dos últimos 5 e 10 anos

A margem de FCF (TTM) é 11.69%, abaixo da faixa normal ao longo dos últimos 5 e 10 anos. Os últimos dois anos foram altamente voláteis, incluindo fases negativas, então a leitura direcional é instabilidade com viés de queda (com um retorno recente ao positivo). Observe que a margem de FCF FY (anual) caiu para 10.07% em 2024 enquanto a margem de FCF TTM é 11.69%; essa diferença é consistente com o fato de que estas são janelas de medição diferentes.

Dívida Líquida / EBITDA: dentro da faixa e enviesado para baixo (uma métrica inversa em que menor implica mais flexibilidade financeira)

A dívida líquida com juros / EBITDA (último FY) é 1.97x, dentro da faixa normal ao longo dos últimos 5 e 10 anos e posicionada em direção ao lado mais baixo. Este é um indicador inverso em que um valor menor (mais negativo) implica mais caixa e maior flexibilidade financeira; nesse sentido, a leitura de hoje parece um ponto assentado dentro da faixa histórica. Ao longo dos últimos dois anos, não houve um pico acentuado, e a direção é de estável a estável.

Observações-chave ao alinhar as seis métricas

Enquanto PER e PEG parecem mais baixos dentro de suas faixas, FCF yield e margem de FCF aparecem baixos versus distribuições de longo prazo, e o ROE é alto. Em outras palavras, mesmo dentro de “valuation”, o gap entre uma visão baseada em lucros (EPS) e uma visão baseada em caixa (FCF) é uma cautela importante no contexto histórico da KO.

11. Tendências de fluxo de caixa: como checar consistência entre EPS e FCF

Um ponto cego comum de investidores com a KO é que ela pode passar por períodos em que “os lucros parecem fortes, mas o caixa parece fraco”. No longo prazo, o FCF vem encolhendo e, embora o TTM mais recente mostre um rebound, a margem de FCF permanece abaixo de níveis historicamente representativos.

O ponto-chave não é assumir por padrão que “o FCF caiu porque o investimento subiu”. O ônus de capex (TTM) é 9.50%, o que é difícil chamar de incomumente pesado. Em vez disso, permanece plausível que a volatilidade no próprio FCF — capital de giro, termos comerciais, impostos e itens pontuais — impulsione como a capacidade de dividendos e a capacidade de reinvestimento aparecem. Acompanhar o “sentimento” do FCF junto com o EPS é, portanto, importante para avaliar a qualidade do crescimento da KO.

12. Ambiente competitivo: a disputa da KO não é apenas “cola vs. cola”

A KO compete em múltiplas frentes. Como observa o artigo-fonte, a realidade competitiva se assemelha cada vez mais a “players totais de bebidas lutando pelas mesmas ocasiões de compra — espaço de prateleira e espaço de refrigerador.”

Quatro camadas de competição (framework)

• Competição dentro da categoria: ser “escolhida” dentro de carbonatados/cola, incluindo a batalha no zero
• Competição entre categorias: migração de demanda de carbonatados para hidratação, chá, funcionalidade etc.
• Competição dentro do canal: prateleiras de varejo, refrigeradores, menus de foodservice, eventos, vending
• Competição local regional: marcas locais e ofensivas de preço do capital local e controle de distribuição

Principais concorrentes (“aqueles que tomam as ocasiões de compra da KO”)

• PepsiCo (PEP): particularmente em zero açúcar, continua iniciativas experienciais, implicando uma batalha contínua
• Keurig Dr Pepper (KDP): nos EUA, provavelmente competirá em prateleiras de carbonatados e refrigeradores
• Red Bull: provavelmente competirá em compras imediatas fora de casa e no tempo gasto de consumidores mais jovens
• Nestlé, Danone etc.: competição categoria a categoria como água e bebidas orientadas à nutrição (dependente da região)
• Refrigerantes funcionais emergentes (Olipop, Poppi etc.) + PB do varejo: a substituição pode ocorrer na mesma prateleira em um contexto de saúde
• Capital local e marcas locais (por exemplo, casos como ofensivas de preço na Índia): podem ganhar participação por meio de baixo preço + distribuição + contexto local

Forças e fraquezas da KO (decompostas estruturalmente)

• Força: gestão de marca e execução de distribuição/refrigeração/promoção (rede de engarrafadores) operam como um sistema integrado, sustentando velocidade e repetibilidade ao escalar novos produtos
• Fraqueza: se restrições e poder de barganha no lado de campo (engarrafadores, varejistas, foodservice) aumentarem, o controle autônomo da KO pode se estreitar
• Fraqueza: se a KO for puxada para competição de preços, ela pode defender volume (unidades vendidas) mas ver a qualidade do lucro se deteriorar — especialmente quando os custos de insumos estão subindo

13. Qual é o moat (barreiras à entrada) e quão durável ele provavelmente é?

O moat da KO não é apenas “marca”. É a combinação que importa.

• Um portfólio de marcas globalmente ressonantes (recall, tranquilidade)
• Distribuição, refrigeração e execução promocional incluindo a rede de engarrafadores (um ecossistema físico)
• Rodar múltiplas categorias pelo mesmo sistema (flexibilidade para inclinar além dos carbonatados)

Esse conjunto não é algo que a IA consiga replicar rapidamente por si só. Ainda assim, pressão sustentada de mudanças de preferência (baixo açúcar, embalagens menores, contexto de saúde) e custos de regulação/embalagens pode criar períodos em que “marca sozinha não consegue defender totalmente”. Em termos de Lynch, é mais seguro ver a durabilidade não como “permanente e inatacável”, mas como algo que deve ser mantido por meio de precisão operacional.

Custos de troca: baixos custos de troca, mas altos custos de hábito

Bebidas geralmente têm baixos custos de troca — experimentar outra coisa é fácil. Mas bundles de foodservice, posicionamentos em vending e o hábito do “sabor de sempre” podem agir como custos comportamentais de troca. Um modo de falha comum é quando a orientação à saúde e as restrições de consumo se intensificam e a “razão para escolher carbonatados” enfraquece; nesse caso, é mais provável que a participação seja perdida entre categorias do que dentro dos próprios carbonatados.

14. Continuidade da história: movimentos recentes são consistentes com a “fórmula vencedora”?

Uma direção notável ao longo dos últimos 1–2 anos é uma mudança de ênfase de “satisfação via tamanho grande” para “embalagens menores, baixo açúcar e capturar demanda por meio de escolha mais ampla”. Embalagens menores de dose única não são apenas sobre preço; elas podem ser lidas como designs de embalagem alinhados com controle de calorias, comportamento de experimentação e compras imediatas em lojas de conveniência.

Outra mudança é que questões ambientais e de embalagens estão passando de estar “fora” da gestão de marca para estar “dentro” dela. O acúmulo de regulação de embalagens (incluindo depósitos, responsabilidade estendida do produtor, PFAS etc.) pode influenciar custos, operações e reputação ao longo do tempo.

Há também uma visão de que a pressão de restrições de saúde e consumo (incluindo adoção de GLP-1) pode ser persistente, empurrando a narrativa da KO de “expansão rápida de receita” para “ganhar lucro por meio de preço, mix e eficiência”. Se bem executado, isso pode funcionar. Se distorcido por custos externos ou piora de termos, pode criar um modo de falha que é difícil de perceber cedo.

15. Quiet Structural Risks (fragilidade difícil de ver): onde poderia quebrar apesar de parecer forte?

Aqui enquadramos itens de monitoramento não como “colapso súbito”, mas como fraquezas que podem se compor de maneiras fáceis de perder de vista.

(1) Poder de barganha de canais: mudanças de termos de grandes varejistas e grandes foodservice atingem a qualidade do lucro primeiro

Demandas de desconto de grandes clientes, maior ônus promocional e mudanças em termos de entrega tendem a pressionar a qualidade do lucro antes de aparecerem na receita.

(2) Guerras de preços e a batalha no zero: potencial de ser forçada a um modo de vencer de baixa qualidade

Em algumas regiões, players locais podem cortar preço, e os termos podem se deteriorar conforme a KO defende volume. Nos EUA, concorrentes continuam iniciativas experienciais em zero açúcar, tornando o zero menos uma simples “extensão defensiva” e mais um campo de batalha persistente — um ponto importante.

(3) Perda de diferenciação de produto: quando muda para uma fase “apenas marca”, tende a se tornar uma disputa de publicidade, prateleira e preço

Se os consumidores restringirem cada vez mais açúcar, calorias e quantidade, diferenças dentro da categoria podem se comprimir em direção a simples preferência de sabor. Isso desloca a diferenciação para publicidade, presença em prateleira e preço — pressionando estruturalmente as margens.

(4) Dependência de custos de insumos: alumínio, PET e insumos de adoçantes podem aparecer como “a receita se mantém, mas o caixa enfraquece”

Custos crescentes de embalagens e adoçantes precisam ser absorvidos por meio de precificação, mudanças de embalagem e design de promoção. Quando isso não ocorre de forma suave, pode aparecer como receita se sustentando enquanto o caixa enfraquece — este é o risco “difícil de notar”.

(5) Deterioração na cultura organizacional: instabilidade de reestruturação pode atingir a execução de campo com defasagem

Avaliações generalizadas de funcionários incluem positivos como oportunidades de aprendizado, mas também sugerem que reestruturações contínuas podem aumentar preocupações sobre estabilidade no emprego. Em um negócio em que a execução de campo (distribuição, refrigeração, exposição) importa, esse tipo de instabilidade pode aparecer com defasagem.

(6) Divergência entre lucros e caixa: como não quebra dramaticamente, ela gradualmente corrói a capacidade de dividendos e investimento

Quando o lucro contábil parece forte, mas a qualidade da geração de caixa é fraca, torna-se fácil a suposição “os lucros estão sendo gerados, então está tudo bem” se consolidar. Ao longo do tempo, isso pode reduzir silenciosamente a capacidade de dividendos e a capacidade futura de reinvestimento.

(7) Mais do que capacidade de serviço da dívida, a combinação “dividendo × caixa” reduz flexibilidade

Mesmo que a capacidade de pagar juros não tenha se deteriorado acentuadamente, dividendos mais pesados reduzem a flexibilidade de alocação de capital quando o caixa é fraco. O risco é menos uma crise imediata e mais um estreitamento gradual de opções.

(8) Mudança na estrutura da indústria: saúde, regulação e embalagens se compõem ao longo do tempo

Se a orientação à saúde (compressão de consumo) se tornar persistente, um modelo baseado em volume se torna gradualmente desfavorecido. Ao mesmo tempo, regulação de embalagens e crítica ambiental podem se tornar pressões de longo prazo sobre custo, design e reputação.

16. Posição estrutural na era da IA: vento a favor ou vento contra?

A KO não é “a empresa que cria novos mercados com IA”. É a empresa que pode operar uma operação de campo massiva de forma mais inteligente. O enquadramento prático é que a IA é mais provável de melhorar previsão de demanda, sortimento e precisão promocional do que substituir a própria rede — ajudando a KO a extrair mais resultados da mesma presença de distribuição e execução.

O fit de IA da KO (pontos-chave do material)

• Efeitos de rede: não software, mas uma rede de distribuição e execução reforçada por distribuição acumulada, refrigeração e execução no ponto de venda
• Vantagem de dados: amplos pontos de contato de compra entre em casa, foodservice, vending e eventos, tornando mais fácil coletar dados ligados a operações de campo
• Nível de integração de IA: um modelo que incorpora IA em marketing, criação de demanda, supply chain e ganhos de produtividade em funções indiretas (movimentos em direção a parcerias de longo prazo incluindo IA generativa também são observados)
• Criticidade de missão: rupturas de estoque e erros de distribuição podem atingir diretamente a receita, tornando importante maior acurácia em inventário, reposição e execução promocional
• Risco de substituição por IA: não é facilmente desintermediada como modelos de corretagem/matching; ancorada em distribuição física e marca, então o risco de substituição direta é relativamente baixo

Dito isso, à medida que a IA internaliza mais criação de anúncios e workflows operacionais, o valor de depender de parceiros externos pode diminuir. Nesse ambiente, a capacidade da KO de “desenhar uma forma vendável e executá-la no campo” se torna mais importante do que simplesmente “fazer anúncios”. E se a IA generativa for usada em experiências voltadas ao consumidor, a gestão de risco em torno de qualidade, copyright e dano à marca se torna parte da competitividade.

17. Gestão, cultura e governança: um sistema que consegue continuar “rodando” a estratégia?

CEO atual e próximo CEO: mais continuidade e fortalecimento de execução do que mudanças abruptas de política

Sob o CEO James Quincey, a KO se reenquadrou de “centrada em cola” para uma “Total Beverage Company”. Foi anunciado que o COO Enrique Braun se tornará CEO com efeito em 31 de março de 2026, com Quincey passando a Chair. Isso parece menos uma guinada estratégica acentuada e mais continuidade — permanecer no caminho atual (operações próximas ao consumidor, utilização de tecnologia, agilidade organizacional) enquanto fortalece ainda mais a execução.

Organizando os perfis de liderança (quatro eixos)

• Quincey: enfatiza a mudança para uma total beverage company, redesenho do modelo operacional, proximidade com o consumidor, agilidade organizacional e transformação digital/modernização de marketing
• Braun: um perfil mais integrado, com viés para campo/operações, com força em otimização local e padronização → escala; dá maior ênfase a IA/cloud como ferramentas para melhorar execução em vez de objetivos em si

Como a cultura se conecta à estratégia (importante para este nome)

A empresa destaca normas comportamentais como “curiosidade”, “empoderamento”, “inclusão” e “agilidade” e descreve frameworks para medi-las e melhorá-las por meio de pesquisas e ferramentas similares. Isso é menos sobre criatividade por si só e mais sobre definir e operar padrões comportamentais — consistente com as forças da KO em execução no ponto de venda e qualidade de decisão.

Ao mesmo tempo, iniciativas de fortalecimento operacional podem parecer um ônus interno adicional no curto prazo, e mudança organizacional sustentada pode criar fadiga de campo — uma cautela importante. Em empresas maduras, investidores de longo prazo também devem observar como o equilíbrio entre “dividendos e investimento” retroalimenta cultura e tomada de decisão.

Capacidade de se adaptar a tecnologia e mudança da indústria

A KO não vende IA; ela usa tecnologia para proteger a qualidade do lucro em um ambiente de baixo crescimento ao tornar as operações mais inteligentes. A postura da empresa em torno de iniciativas de cloud e IA generativa é visível, e sua capacidade de traduzir tecnologia em operações parece relativamente forte. Em mudanças da indústria como saúde, matérias-primas e regulação, a KO também está tomando medidas para se adaptar ao “expandir a escolha do consumidor” (incluindo planos para ampliar opções de insumos de adoçantes), consistente com uma estratégia de reduzir demanda perdida.

18. KPI tree: a causalidade que move o enterprise value da KO (o que observar para notar mudança)

Para acompanhamento de longo prazo, conectar KPIs na sequência “resultados → intermediários → alavancas de campo → restrições” ajuda a manter o processo de monitoramento disciplinado.

Resultados

• Se consegue compor lucros mesmo em baixo crescimento
• Se a geração de caixa se estabiliza em alinhamento com os lucros
• Se consegue manter alta eficiência de capital (ROE etc.)
• Se consegue sustentar retornos ao acionista (especialmente dividendos) (o financiamento depende de lucros e caixa)

KPIs intermediários (Value Drivers)

• Manter escala de receita e crescimento modesto
• Volume vendido × preço/mix (quais categorias, tamanhos de embalagem e canais vender)
• Margens (especialmente rentabilidade em estágio operacional)
• Margem de FCF (quanto caixa permanece em relação à receita)
• Capital de giro e termos de cobrança/pagamento — “hábitos” de fluxo de caixa (fontes de divergência entre lucros e caixa)
• Estabilidade da alavancagem financeira e capacidade de pagamento de juros
• Cobertura de financiamento de dividendos (tanto baseada em lucros quanto baseada em caixa)
• Repetibilidade da execução de campo (distribuição, refrigeração, exposição, posicionamentos em foodservice)
• Otimização de previsão de demanda, sortimento e promoções por meio de utilização de dados

Drivers operacionais (por negócio)

• Carbonatados: aumentar ocasiões de compra via zero açúcar, sabores e design de embalagens pequenas/embalagens
• Não carbonatados: ajustar o mix em linha com a migração de demanda para chá, água, esportes, café etc.
• Grupos de produtos fortes regionalmente: diversificar pilares por meio de designs alinhados com preferências locais, pontos de preço e canais
• Rede de engarrafadores e operações de distribuição: elevar padronização e velocidade por meio de consolidação, reestruturação e desenvolvimento de infraestrutura de TI
• Marketing: velocidade de implantação multi-mercado, multi-idioma (a utilização de IA é posicionada como eficiência em criação e operações)

Restrições

• Restrições de saúde e consumo (açúcar, adoçantes, calorias, processamento percebido)
• Sensibilidade a preço crescente e competição de termos
• Questões de embalagens e ambientais (regulação, pressão social)
• Custos de insumos (materiais de embalagem, insumos de adoçantes etc.)
• Poder de barganha de grandes varejistas e grandes foodservice
• Instabilidade na geração de caixa (divergência em relação aos lucros)
• Cabo de guerra entre dividendos e investimento (flexibilidade reduzida quando o caixa é fraco)
• Potencial declínio na capacidade de execução devido a reestruturação e fadiga de campo

Hipóteses de gargalo (Monitoring Points)

• Se um estado de “os lucros são fortes, mas o caixa é fraco” persiste (estrutural vs. temporário)
• Mudanças no lastro em caixa dos dividendos (cobertura por FCF)
• Se operações que criam lucro por meio de preço e mix estão sendo desgastadas por competição de termos
• Se a mudança para zero/baixo açúcar/embalagens menores está avançando por “design” em vez de “descontos”
• Se a precisão da execução no ponto de venda (distribuição, refrigeração, exposição), incluindo a rede de engarrafadores, está sendo mantida
• Se o ônus de embalagens e respostas regulatórias está se acumulando em custo e operações
• Se a competição local regional está aparecendo como “piora de termos” (impactando qualidade mais do que volume)
• Se o equilíbrio entre agilidade organizacional e ônus de campo está se rompendo

19. Two-minute Drill (o núcleo da tese de investimento em 2 minutos)

A chave para entender a KO como um investimento de longo prazo é que ela combina “um sistema que consegue continuar rodando mesmo em baixo crescimento” com “custos operacionais e hábitos de fluxo de caixa que ficam por baixo dessa estabilidade”.

• A KO maximiza as chances de estar “disponível em todos os lugares” e “ser escolhida quando há dúvida” por meio da combinação de marcas e da rede de engarrafadores (distribuição, refrigeração, execução promocional)
• O padrão de longo prazo é Slow Grower: EPS e receita sobem modestamente, enquanto o FCF é difícil de crescer em base anual (CAGRs de 5 anos e 10 anos são negativos), criando uma assimetria
• No curto prazo, o crescimento de EPS (TTM YoY +25.45%) é mais forte do que o padrão de longo prazo, enquanto a receita permanece de baixo crescimento (+2.80%) e consistente com o padrão, e o FCF mostra um grande rebound YoY, mas permanece instável ao longo de um intervalo de dois anos
• Dividendos têm um longo histórico (36 anos, 34 anos consecutivos de aumentos), mas a cobertura de FCF TTM mais recente está abaixo de 1x, tornando o “lastro em caixa do dividendo” um item-chave de monitoramento
• A IA pode ser um vento a favor não por criar novos mercados, mas por melhorar a precisão de previsão de demanda, sortimento, promoções e oferta — operando uma operação de campo massiva de forma mais inteligente; no entanto, conforme a pressão aumenta por saúde, regulação, embalagens e PB/players emergentes, a precisão operacional se torna mais testada