PepsiCo (PEP) Análise Aprofundada: Um enorme player defensivo lucrando com o “espaço de prateleira e a logística” de bebidas × snacks — Seus pontos fortes e suas “vulnerabilidades menos visíveis”

* Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-07.

1. Primeiro, para alunos do ensino fundamental: O que a PEP faz e como ela ganha dinheiro?

A PepsiCo (PEP), de forma simples, fabrica e vende bebidas e snacks ao redor do mundo. Você encontra seus produtos no centro da vida diária—supermercados, lojas de conveniência, máquinas de venda automática, restaurantes, estádios e mais—e a receita se constrói à medida que as pessoas os compram repetidamente, dia após dia.

O que ela vende? Dois pilares principais

• Bebidas: Refrigerantes carbonatados, bebidas esportivas, sucos, bebidas à base de chá, bebidas energéticas, produtos para fazer refrigerante em casa e mais. Uma característica-chave é quantos “casos de uso” ela cobre: beber agora, estocar em casa e pedir ao comer fora.
• Snacks e alimentos: Principalmente snacks embalados como chips de batata, chips de tortilla e snacks de milho, além de itens de café da manhã como aveia. Essa categoria é fácil de transformar em hábito, o que sustenta alta frequência de compra.

Para quem ela vende? Duas camadas de clientes

A PEP efetivamente tem duas camadas de clientes: as empresas que compram dela (varejistas, operadores de foodservice, instituições etc.) e os consumidores finais que, em última instância, compram os produtos. Em outras palavras, é um modelo de “vende para empresas, comprado por indivíduos” em que a força no ponto de venda—gestão de prateleira e confiabilidade de abastecimento (evitando rupturas/out-of-stocks)—frequentemente se torna uma vantagem competitiva real.

Como ela ganha dinheiro? Três motores

• Produzir em escala, distribuir amplamente e compor lucros mesmo com margens estreitas: Um modelo clássico que ganha por meio da “caixa” completa de manufatura → armazenagem → entrega → loja → compra.
• Criar “compras de marca nomeada” por meio de marcas fortes: Reforçar “o sabor familiar” por meio de publicidade, associações com eventos e novos sabores/tamanhos, sem depender inteiramente de descontos.
• Aumentar as “chances de uma venda” por meio de execução de prateleira e entrega: Garantir espaço de prateleira, reabastecer para evitar rupturas/out-of-stocks e recomendar sortimentos que funcionem. Como vende tanto bebidas quanto snacks, também se beneficia por ser fácil para varejistas comprar como um relacionamento em pacote.

Proposta de valor em uma frase

“Disponível a qualquer hora, em qualquer lugar, com um sabor familiar e tranquilizador.” Em uma categoria com muita escolha e pontos de preço acessíveis, o valor é simplesmente permanecer presente—consistentemente—no ponto de venda.

Esse é o esqueleto do negócio. Em seguida, traduzimos esse esqueleto para o que investidores de longo prazo se importam: como ele aparece nos números (receita, lucro, caixa).

2. O “template corporativo” de longo prazo: Uma ação estável de grande capitalização que cresce gradualmente, mas não em linha reta

Faixa de crescimento visível a partir de tendências de longo prazo (5 anos, 10 anos)

A PEP, como muitas grandes empresas que operam em categorias adjacentes a bens de consumo essenciais, é fundamentalmente uma empresa de crescimento lento e constante em horizontes longos.

• EPS (lucro por ação) CAGR: ~+6% nos últimos 5 anos, ~+5% nos últimos 10 anos
• Receita CAGR: ~+6.5% nos últimos 5 anos, ~+3.3% nos últimos 10 anos (moderado em 10 anos, mas mais forte nos 5 anos mais recentes)
• FCF (free cash flow) CAGR: ~+5.8% nos últimos 5 anos versus ~-0.6% nos últimos 10 anos (destacando variabilidade significativa em horizontes mais longos)

Notavelmente, o FCF de 10 anos não segue um padrão limpo de “para cima e para a direita” e pode oscilar ano a ano. Isso é consistente com um negócio em que capex, capital de giro e itens pontuais podem influenciar materialmente o quadro de fluxo de caixa.

Rentabilidade: ROE é alto, mas deve ser lido junto com a estrutura (alavancagem)

• ROE (último FY): ~53.1%
• Margem de FCF: ~9.17% em base TTM e ~7.83% no último FY. A tendência central (mediana) nos últimos 5 anos é ~8.66%, com o TTM na faixa mais alta do intervalo de 5 anos.

O ROE é extremamente alto, mas, como discutido mais adiante, a alavancagem também é relativamente elevada. Portanto, o ROE não deve ser lido como “força operacional pura” isoladamente; ele precisa ser interpretado junto com a estrutura do balanço.

3. Classificação no estilo Peter Lynch: De qual “tipo” a PEP está mais próxima?

A classificação mecânica não grita um único bucket, mas, na prática, é razoável tratar a PEP como um “híbrido (uma ação estável de grande capitalização com viés de Stalwart)”. A lógica é direta: receita e EPS compuseram a uma taxa de média a baixa nos últimos 5–10 anos, e a demanda está embutida em rotinas do dia a dia.

• Não é um Fast Grower: o crescimento de EPS é aproximadamente +6% ao ano nos últimos 5 anos
• Também não é fácil rotular como um Slow Grower: o crescimento de receita em 5 anos é de ~+6.5% ao ano
• Características limitadas de Cyclicals: a receita tende a compor gradualmente em vez de oscilar por grandes picos e vales
• Não é uma história de Turnarounds: o EPS anual de longo prazo é geralmente positivo
• Não é um Asset Plays: o PBR não é baixo, mas alto (cerca de 11x no último FY), e o cash ratio não é alto (cerca de 0.29 no último FY)

A nuance-chave: mesmo que o template de longo prazo seja parecido com Stalwart, pode haver períodos em que essa “estabilidade” oscila no curto prazo. Em seguida, olhamos para o run-rate atual.

4. Curto prazo (TTM e os últimos 8 trimestres): Receita e caixa são sólidos, mas o EPS se deteriorou e o “template” não está alinhando

No ano mais recente (TTM), o quadro da PEP é misto. Como isso importa diretamente para decisões de investimento, vale a pena expor os fatos de forma limpa.

Momentum de crescimento TTM: O geral está “desacelerando”

• Receita (TTM): ~97.17 bilhões de dólares, ~+5.71% YoY (em linha com o template de longo prazo; estável a ligeiramente melhor)
• FCF (TTM): ~8.91 bilhões de dólares, ~+43.8% YoY (a geração de caixa está acelerando)
• EPS (TTM): 4.8484, ~-28.6% YoY (os lucros reportados estão materialmente mais fracos)

Em relação ao template de longo prazo de “ação estável de grande capitalização (com viés de Stalwart)”, o desalinhamento de curto prazo é que apenas os lucros (EPS) estão significativamente fracos. A conclusão correta não é “o negócio está quebrado”, mas sim: receita e caixa não racharam, ainda assim os lucros reportados parecem ruins.

Divergência entre lucros e caixa: O debate central ao ler a PEP

No mesmo período TTM, o crescimento de EPS é -28.6% enquanto o crescimento de FCF é +43.8%. Neste estágio, sem atribuir a uma única causa, investidores devem tratar isso como um conjunto de itens de monitoramento—potenciais distorções em custos, promoções, mix, itens pontuais e efeitos contábeis.

Margem operacional (FY) está melhorando: Atenção às diferenças de leitura entre TTM vs. FY

Em base FY, a margem operacional melhorou de 13.13% no FY2022 para 15.40% no FY2023 para 15.56% no FY2024. Enquanto isso, em base TTM, o EPS caiu acentuadamente YoY. FY versus TTM é em grande parte uma questão de ótica do período; em vez de chamar de contradição, a abordagem correta é separar “o que aconteceu em qual janela”.

5. Solidez financeira (incluindo enquadramento de risco de falência): A alavancagem é um pouco alta, a cobertura de juros é adequada, a almofada de caixa não é espessa

A PEP é frequentemente descrita como “defensiva”, mas a postura do balanço não é uniformemente conservadora. Aqui estão os principais marcadores.

• Dívida/Patrimônio (último FY): ~2.49x (a alavancagem está no lado mais alto)
• Dívida Líquida / EBITDA (último FY): ~2.14x (não é um nível que sinalize claramente estresse de liquidez iminente, mas também não é extremamente conservador)
• Cobertura de juros (último FY): ~14.0x (um grau razoável de capacidade de serviço da dívida)
• Cash ratio (último FY): ~0.29 (difícil chamar a almofada de caixa de “espessa”)

Sob a lente de risco de falência, uma cobertura de juros em torno de 14x torna difícil argumentar que a empresa está “imediatamente em risco”. Dito isso, com alavancagem elevada e um cash ratio baixo, é justo enquadrar que se um período de lucros fracos se prolongar, a margem de segurança pode se estreitar mais rapidamente.

6. Dividendos e alocação de capital: O yield pode parecer atraente, mas a “folga baseada em lucros” de curto prazo é pequena

O dividendo é um tema importante para esta ação?

O dividend yield (TTM) da PEP é de ~3.95% (com base em um preço de ação de $139.92), o que é alto o suficiente para que o dividendo seja uma parte relevante da decisão. A empresa pagou dividendos por 36 anos e os aumentou por 24 anos consecutivos—exatamente o tipo de histórico que investidores de renda tendem a priorizar.

Nível de dividendo: Posicionamento em “contexto da empresa”, não “distância da média histórica”

• Dividendo por ação (TTM): ~5.49 dólares
• Dividend yield (TTM): ~3.95% (acima da média de 5 anos de ~3.32% e da média de 10 anos de ~3.67%)

Um yield mais alto pode refletir tanto níveis de preço da ação quanto volatilidade recente de lucros. O ponto não é depender do yield como conforto, mas decompor a “segurança” do dividendo e verificá-la.

Crescimento do dividendo: O ritmo de aumentos está próximo do crescimento de EPS de longo prazo

• CAGR do dividendo por ação: ~+6.83% nos últimos 5 anos, ~+7.94% nos últimos 10 anos
• Crescimento do dividendo no 1 ano mais recente (TTM): ~+6.38% YoY

O crescimento de EPS de longo prazo (~+6% ao ano nos últimos 5 anos) e o crescimento do dividendo (~+6.8% ao ano em 5 anos) se moveram em uma faixa semelhante, consistente com uma empresa madura, com viés defensivo, que compõe seu dividendo anualmente. Mas com o TTM mais recente mostrando lucros em queda YoY, o curto prazo é um período em que “aumentos de dividendos” e “quedas de lucros” estão acontecendo ao mesmo tempo—fazendo a folga parecer pequena.

Segurança do dividendo: Pesado em base de lucros, mal coberto em base de caixa

• Payout ratio (base de lucros, TTM): ~113% (dividendos excedem lucros)
• Referência: média histórica (base de lucros): ~74% média de 5 anos, ~72% média de 10 anos
• Payout ratio (base de FCF, TTM): ~84%
• Cobertura de dividendos por FCF (TTM): ~1.18x

Um payout ratio baseado em lucros de 113% pode ser um resultado de “ótica” quando os lucros caem no período TTM mais recente. Em base de FCF, a cobertura está acima de 1x, então seria impreciso dizer que o dividendo “não é coberto por caixa”. Ainda assim, 1.18x não é uma grande almofada, então a atenção naturalmente se desloca para recuperação e estabilização dos lucros (o denominador).

Confiabilidade do dividendo (histórico)

• Anos de dividendos: 36 anos
• Anos consecutivos de aumentos de dividendos: 24 anos
• Redução (ou corte) de dividendo mais recente observável: 2000

O compromisso da empresa com a continuidade do dividendo é claro, mas dividendos não são “garantidos para nunca cair”. O monitoramento não deve parar na linha de dividendos; ele exige checagens contínuas junto com lucros e caixa—especialmente dada a distorção do TTM mais recente.

Posicionamento relativo versus pares (enquadrado sem excesso de assertividade)

Os dados mostrados aqui são apenas para a PEP, mas em caráter ela se posiciona onde investidores focados em renda frequentemente procuram nomes defensivos de consumo de grande capitalização (yield TTM ~3.95%). Ao mesmo tempo, com um payout ratio baseado em lucros alto no TTM mais recente, uma questão em aberto—em relação a empresas maduras semelhantes—é se o peso do dividendo no curto prazo está no lado mais pesado, em grande parte porque os lucros caíram.

Para quais investidores ela serve? (lente de alocação de capital)

• Investidores de renda: O yield e o longo histórico de crescimento de dividendos são inputs relevantes. No entanto, com a folga de lucros de curto prazo parecendo pequena, é importante observar cobertura por FCF e alavancagem ao mesmo tempo.
• Investidores de retorno total: O dividendo importa, mas no curto prazo “yield alto” não significa automaticamente “seguro”. Um framework melhor é se ele permanece alinhado com a recuperação de lucros e caixa.

7. Onde a avaliação de hoje está “dentro do seu próprio intervalo histórico”? (limitado a 6 métricas)

Aqui, em vez de comparar com médias de mercado ou pares, avaliamos se a PEP está “dentro do intervalo, acima do intervalo ou abaixo do intervalo” versus a própria história da PEP (sem declarar uma conclusão de investimento).

P/L (TTM): Rompendo acima dos intervalos de 5 anos e 10 anos

• P/L (TTM): 28.86x
• Últimos 5 anos: mediana 22.66x; versus um intervalo típico de 21.03–25.99x, o nível atual é um rompimento (em torno do top 10% dos últimos 5 anos)
• Últimos 10 anos: mediana 20.35x; versus um intervalo típico de 13.31–22.84x, o nível atual é um rompimento (em torno do top 5% dos últimos 10 anos)

Observe também: com o EPS TTM em queda YoY, o P/L pode subir não apenas por causa do preço, mas porque o denominador (EPS) está mais fraco.

PEG: Negativo, tornando comparações de intervalo típico difíceis

• PEG (base de crescimento de 1 ano): -1.01

Um PEG negativo é simplesmente o resultado aritmético de crescimento recente negativo de EPS (TTM YoY). Nesta configuração, é difícil fazer uma comparação limpa de “alto vs. baixo” versus períodos históricos em que a métrica estava em território positivo.

FCF yield (TTM): Rompendo acima do intervalo de 5 anos, dentro do intervalo em 10 anos

• FCF yield (TTM): 4.66%
• Últimos 5 anos: mediana 3.59%; rompendo acima do intervalo típico de 3.12–3.90%
• Últimos 10 anos: mediana 5.12%; dentro do intervalo típico de 3.53–7.61%

Assim, enquanto o P/L parece elevado, o FCF yield aparece mais alto versus os últimos 5 anos, criando uma divisão entre métricas. Uma interpretação é que o caixa se sustentou melhor do que os lucros, mas uma visão firme exige validar o que está impulsionando a divergência.

ROE (último FY): Perto do limite superior em 5 anos; lado superior dentro do intervalo em 10 anos

• ROE (último FY): 53.09%

Ele fica ligeiramente acima do intervalo de 5 anos e dentro do intervalo de 10 anos. Como observado, como o ROE é sensível à alavancagem, ele deve ser lido junto com a estrutura financeira.

Margem de FCF (TTM): Rompendo acima do intervalo de 5 anos, dentro do intervalo em 10 anos

• Margem de FCF (TTM): 9.17%

Ela excede modestamente a extremidade superior do intervalo típico dos últimos 5 anos (8.85%) e permanece dentro do intervalo de 10 anos. Nos últimos dois anos, a direção sugere uma tendência de recuperação para melhora.

Dívida Líquida / EBITDA (último FY): Ligeiramente abaixo do intervalo de 5 anos (lado inferior), dentro do intervalo em 10 anos

Dívida Líquida / EBITDA é um indicador inverso: quanto menor o valor, mais leve a carga de dívida líquida com juros.

• Dívida Líquida / EBITDA (último FY): 2.14x

Ela está ligeiramente abaixo do limite inferior do intervalo típico dos últimos 5 anos (2.18x) e dentro do intervalo de 10 anos. Nos últimos dois anos, a tendência é amplamente estável a modestamente em queda.

8. Tendências de fluxo de caixa: A “qualidade” do crescimento depende de como você interpreta o alinhamento entre lucros e caixa

O maior debate de curto prazo para a PEP é que o EPS está fraco enquanto o FCF está forte. No longo prazo, a empresa tende a mostrar crescimento de médio a baixo tanto em EPS quanto em FCF, mas no curto prazo os dois estão se movendo em direções opostas.

• Se a divergência for impulsionada por investimento, capital de giro ou itens contábeis pontuais, a resiliência do negócio subjacente ainda pode estar em grande parte intacta.
• Se a divergência for estrutural e persistir—impulsionada por promoções mais pesadas, deterioração de mix, negociações de preço ou inflação de custos—ela poderia eventualmente pesar sobre a capacidade de dividendos e a capacidade de reinvestimento.

Neste ponto, em vez de forçar uma conclusão, o enquadramento correto é que “o que explica a divergência” é o debate-chave de qualidade que investidores devem continuar acompanhando.

9. Por que a PEP venceu (a história de sucesso): O núcleo é um “moat composto”, não a marca sozinha

O valor intrínseco da PEP é sua capacidade de manter as categorias de consumo cotidiano de bebidas e snacks fluindo sem rupturas, em escala e com consistência—viabilizado por uma enorme rede de manufatura, logística e vendas. Especialmente em snacks, o trabalho no terreno—abastecimento, reposição e propostas na loja—frequentemente se torna a verdadeira vantagem competitiva, e não é algo que apenas publicidade consiga replicar facilmente.

O que os clientes valorizam (Top 3)

• Força de abastecimento que torna os produtos disponíveis a qualquer hora: Menos rupturas/out-of-stocks e a confiança de que “sempre está na prateleira”.
• Segurança da marca e amplitude de escolha: Opções dentro da mesma marca, incluindo variantes zero, variantes funcionais e embalagens por porção.
• Adaptabilidade por canal: Cobertura desde estocar em casa até consumo imediato em foodservice e em eventos.

Com o que os clientes estão insatisfeitos (Top 3)

• Percepção de valor em declínio: Isso frequentemente aparece não apenas como “muito caro”, mas como reclamações sobre tamanho, conteúdo e custo-benefício—levando ao teste de marca própria ou substitutos.
• Desalinhamento com percepções de saúde: Sal, açúcar, aditivos e preocupações semelhantes podem criar resistência psicológica e se tornar razões pelas quais famílias e consumidores mais jovens hesitam em escolher.
• Mais categorias em que preço pode superar sabor: À medida que substitutos melhoram, a troca—ao menos para a primeira compra—fica mais fácil.

10. O que a empresa está fazendo agora: É consistente com a história de sucesso? (checando continuidade)

Mais recentemente, a mensagem da PEP tem reconhecido cada vez mais que não é mais suficiente “vender porque a marca é forte”. Está ficando mais difícil ganhar a prateleira a menos que o valor seja claramente rearticulado. Com sinais de demanda mais fraca na América do Norte—especialmente o desafio de crescer volumes—a empresa está se apoiando em alavancas práticas como precificação, embalagens menores, racionalização de sortimento e redução de custos.

Vetores de crescimento (três pilares)

• Foco nos vencedores e otimização de sortimento: Cortar complexidade por meio de reduções de SKU, remover custos desnecessários e se apoiar no que está funcionando.
• Mudança em direção a ofertas “tipo saudáveis” e “tipo funcionais”: Renovar o “motivo para escolher” no nível da prateleira, incluindo a aquisição da poppi em refrigerante funcional (prebióticos).
• Melhorar a substância das redes de abastecimento e vendas: Reduzir custos operacionais e gargalos por meio de iniciativas como testes de cadeias de abastecimento integradas de alimentos e bebidas.

Pilares futuros (pequenos hoje, mas podem importar)

• Bebidas funcionais: Áreas como poppi se alinham com preferências mais jovens e difusão em redes sociais, e podem escalar mais facilmente uma vez conectadas a uma grande rede de distribuição.
• Uso de IA como infraestrutura interna: Potencial de evoluir para uma empresa que gera lucros de forma mais consistente ao longo do tempo via melhor previsão, manutenção, roteirização e otimização de estoque.
• Redesenhar snacks: Expandir snacks com ingredientes mais simples e funções adicionadas como proteína, visando criar itens básicos que possam ser comprados com “menos culpa”.

Dado os números atuais—receita em alta e FCF forte enquanto o EPS está fraco—a narrativa de “reconstruir a rentabilidade por meio de melhorias na linha de frente, eficiência e otimização de sortimento” ainda pode fazer sentido. A questão em aberto é quando, e com que clareza, isso aparece nos resultados reportados (especialmente lucros).

11. Invisible Fragility: Quanto mais forte uma empresa parece, mais riscos podem atingir com defasagem

Isso não é uma afirmação de que a PEP vai “quebrar amanhã”. Mesmo para uma empresa grande e resiliente, vale a pena expor as linhas de falha menos óbvias que podem aparecer com atraso.

• Dependência de grandes varejistas e seu poder de barganha: Se concessões aumentarem em torno de espaço de prateleira, promoções e termos de precificação, as margens podem ser comprimidas mais tarde mesmo que a receita pareça estável. Questões levantadas via litígio exigem apuração de fatos, mas o ponto mais amplo permanece: relacionamentos de canal são estruturalmente importantes.
• Percepção de valor e pressão de marca própria: Em um ambiente de frugalidade, snacks podem ser mais atingidos; mesmo que promoções reanimem a demanda no curto prazo, ao longo do tempo elas podem enfraquecer o hábito de comprar a preço de tabela.
• Erosão de diferenciação: Se decisões de compra dependerem cada vez mais de preço, percepções de saúde e aceitabilidade de ingredientes em vez de sabor, o encaixe das forças tradicionais pode mudar.
• Complexidade da cadeia de suprimentos: Integração sugere espaço para melhoria, mas também traz a dificuldade da mudança—custos de transição e potencial interrupção na linha de frente.
• Efeitos colaterais de reestruturação organizacional: Movimentos como vendas integradas e um impulso mais forte em foodservice podem acelerar decisões, mas também podem aparecer como atrito, qualidade mais fraca na linha de frente e resposta mais áspera do cliente.
• Deterioração da rentabilidade (continuação da divergência entre lucros e caixa): Se a divergência persistir por razões estruturais, ela pode eventualmente pressionar a capacidade de dividendos e a capacidade de investimento.
• Piora do ônus financeiro: A capacidade de serviço da dívida é atualmente adequada, mas com alavancagem mais alta e uma almofada de caixa fina, lucros fracos prolongados podem reduzir flexibilidade.
• Mudanças na estrutura da indústria: Se “snacks como uma pequena indulgência” for redefinido por mudanças de atitudes de saúde e prioridades de orçamento doméstico, marcas podem ser forçadas a uma postura mais defensiva.

12. Cenário competitivo: A batalha da PEP é menos sobre “sabor” e mais sobre “sistemas de execução de prateleira, logística e promoção”

A PEP compete tanto em bebidas quanto em snacks, mas o fio condutor é que a frequência de compra é alta enquanto a exposição a mudanças de preferência—percepções de saúde e percepção de valor—também é alta. A disputa real não é apenas especificações de produto; é a interseção de hábitos do consumidor, termos de prateleira e promoção do varejista e a capacidade dos fabricantes de executar abastecimento e reposição.

Principais players competitivos (rivais práticos)

• The Coca-Cola Company (KO): O maior concorrente direto em bebidas. Os principais campos de batalha são competição por prateleira e canais de foodservice/institucionais, com lançamentos contínuos em hidratação esportiva/funcional.
• Keurig Dr Pepper (KDP): Um concorrente em bebidas na América do Norte. Há movimentos ligados a mudanças estruturais em café e refrigerantes, com potencial de o posicionamento competitivo ser remodelado.
• Mondelēz International (MDLZ): Em snacks (confeitaria, biscoitos etc.), frequentemente compete por alocação de prateleira, promoções e faixas de preço.
• Kellanova: Um concorrente em snacks. Há potencial de integração de portfólio que poderia afetar capacidade financeira e promocional.
• The Hershey Company (HSY): Pode competir em ocasiões de compra por impulso (checkout, lojas de conveniência etc.).
• Marca própria: Um “concorrente sistêmico”. Ela pode se tornar o substituto padrão em um ambiente de frugalidade.

Debates competitivos por segmento (exemplos)

• Refrigerantes carbonatados: Liderança em sem açúcar/zero, espaço de prateleira, adoção em foodservice/eventos/instituições e recall sustentado por investimento em publicidade.
• Hidratação esportiva/funcional: Mensagem de ingredientes e articular claramente o motivo de compra, vitórias de prateleira e a cadência de lançamentos de novos produtos (incluindo ações de concorrentes).
• Energy: Preferências de consumidores mais jovens, giro de prateleira em canais de consumo imediato e intensidade promocional. Do lado da PEP, ela está fortalecendo sua parceria com a Celsius e retrabalhando o posicionamento de marca.
• Snacks tradicionais: Percepção de valor, percepções de saúde, pressão de marca própria e giro de prateleira em canais de consumo imediato como lojas de conveniência.
• Refrigerante funcional (prebióticos etc.): Uma narrativa de eficácia crível, sabor e formação de hábito, e estabilidade de abastecimento uma vez escalado via distribuição.

Custos de troca: Baixos para consumidores; não totalmente baixos para varejistas

• Consumidores: Experimentar outra marca é barato e fácil, então a troca parcial é comum. Mas, uma vez que um produto se torna habitual, custos psicológicos de troca podem se desenvolver.
• Varejistas/instituições: Mudar planogramas, rotinas de reposição, contratos e desenho promocional carrega fricção real, o que cria inércia.

KPIs relacionados à competição que investidores devem monitorar (pontos de observação)

• Se o volume de snacks na América do Norte está se recuperando (a receita está sendo mantida via aumentos de preço, ou o volume também está voltando?)
• Mudanças no espaço de prateleira de marca própria e exposição promocional
• Penetração de variantes sem açúcar/zero (elas estão se tornando itens básicos de prateleira?)
• Ritmo de lançamentos de novos produtos e vitórias de prateleira em hidratação esportiva/funcional
• Se a otimização de SKU em energy está funcionando (alocação de papéis entre marcas parceiras)
• Se a execução de prateleira está se deteriorando, como taxas de ruptura/out-of-stock, lead times de entrega e dias de estoque
• Sinais de piora de termos de canal de varejo e foodservice (maior ônus promocional, termos de prateleira menos favoráveis, concentração crescente)

13. Moat (vantagem competitiva) substância e durabilidade: Um composto de “sistemas operacionais”, não a marca sozinha

O moat da PEP não pode ser explicado apenas por “marcas fortes”. O núcleo é um moat composto—uma combinação de portfólios de marcas com manufatura, logística, propostas de vendas, promoções e execução de prateleira.

• Barreiras à entrada: É difícil replicar um sistema de execução que consiga consistentemente garantir espaço de prateleira em escala nacional, evitar rupturas/out-of-stocks, sustentar investimento promocional e rotacionar SKUs.
• Fatores que aumentam a durabilidade: Evitar rupturas/out-of-stocks, manter giro de prateleira, venda conjunta de bebidas × snacks e adaptação rápida a mudanças de categoria (zero açúcar, funcional, ingredientes).
• Fatores que prejudicam a durabilidade: Uma quebra na percepção de valor que aumenta o teste inicial de marca própria ou faixas de preço mais baixas, redução da frequência de compra por mudanças nas percepções de saúde e concorrentes concentrando investimento em categorias específicas para travar partes da prateleira.

14. Posicionamento estrutural na era da IA: A PEP é menos “o lado que é substituído” e mais “o lado que fica mais forte por meio de operações”

A PEP não vende IA; ela é uma aplicadora que usa IA para fortalecer operações em fábricas, logística, prateleiras, promoções e vendas. Como o negócio é profundamente do mundo físico, a IA generativa é menos provável de “apagar” o negócio, enquanto a IA é naturalmente adequada para otimização operacional.

• Rede como economias de escala: Não efeitos de rede no estilo software, mas um modelo em que a eficiência melhora à medida que operações de prateleira, logística, promoção e propostas escalam. A IA pode aumentar esse throughput.
• Vantagem de dados: Dados de compras, estoque, promoções e entrega são fáceis de acumular. Mas é difícil torná-los monopolísticos; a diferenciação vem de se os dados se conectam a decisões na linha de frente.
• Grau de integração (direção das iniciativas): Expandir uso de cloud e IA generativa em toda a empresa, com sinais de integração do negócio incluindo implantação de agentes de IA em vendas, resposta ao cliente e execução na loja.
• Criticidade de missão: Reduzir rupturas/out-of-stocks, casar estoque, manter fábricas e logística rodando e não errar no investimento promocional—áreas em que a IA pode se conectar diretamente ao núcleo operacional.
• Impacto nas barreiras à entrada: Como a IA é uma tecnologia de propósito geral, a adoção por si só não garante vantagem; o gap se amplia para empresas que conseguem incorporá-la no campo e melhorar continuamente por meio de execução.
• Risco de substituição por IA (uma forma diferente): Automatizar trabalho rotineiro pode elevar riscos em torno de emprego, desenho organizacional e realocação (custos de reestruturação). Isso se conecta diretamente ao debate de mudança organizacional.
• Posição na camada: O centro de gravidade não é a camada de provedor de infraestrutura, mas a camada intermediária de aplicação para negócios que liga dados operacionais à execução na linha de frente.

Conclusão: a PEP está posicionada para aumentar a durabilidade ao melhorar a eficiência operacional em um mundo habilitado por IA. Mas os fatores decisivos não são “eles adotaram IA”, e sim se ela é incorporada no campo, se a integração interrompe a execução na linha de frente e se ganhos de eficiência podem compensar o desafio de percepção de valor.

15. Liderança e cultura corporativa: Integração, implementação na linha de frente e melhorias compostas são o eixo

A figura-chave para entender a gestão da PEP é o CEO Ramon Laguarta. Com base em comunicações externas, a direção parece ser: preservar e fortalecer a execução em abastecimento, prateleiras, promoções e vendas como uma empresa operacional de bebidas × snacks, enquanto incorpora IA e integração de dados em fluxos de trabalho da linha de frente para reconstruir crescimento.

Enquadramento de perfil (visão / tendências de decisão / valores / prioridades)

• Visão: Retrabalhar forças existentes (prateleiras, logística, promoções) em um sistema que opere com menos desperdício por meio de IA e dados e, na América do Norte, avançar para um modelo integrado de go-to-market.
• Tendências de decisão (hábitos): Pragmático—focado em fortalecer uma grande operação por meio de melhorias acumuladas em vez de apostar em um “reset” chamativo de novo negócio. Busca velocidade por meio de mudança organizacional.
• Valores: Enfatiza o que funciona no terreno para clientes (varejo e foodservice). Trata tecnologia como ferramenta, não como objetivo.
• Prioridades: Concentrar em jogadas vencedoras em vez de proliferar produtos, integrar operações de bebidas × snacks e adotar IA de formas que se conectem diretamente ao trabalho da linha de frente.

Como isso aparece na cultura: Uma empresa de marcas e, simultaneamente, uma empresa de operações na linha de frente

A cultura da PEP aparece não apenas em publicidade e planejamento de produto, mas na mecânica do dia a dia de abastecimento, prateleiras, promoções e vendas. Integração e reestruturação podem criar velocidade e coesão, mas também tendem a trazer custos de transição; um item-chave a observar é se a qualidade na linha de frente—rupturas/out-of-stocks, reposição, resposta ao cliente—escorrega.

Padrões generalizados em avaliações de funcionários (sem afirmação)

• Frequentemente positivo: Grande escala com sistemas estabelecidos, treinamento e trilhas de carreira; experiência operacional na linha de frente pode se traduzir em habilidades comercializáveis.
• Frequentemente negativo: Muitas funções, regiões e canais podem tornar a coordenação pesada. Durante fases de transformação (racionalização de SKU, integração, adoção de IA), prioridades em mudança podem aparecer como carga adicional de trabalho na linha de frente.

Encaixe com investidores de longo prazo (lente de cultura e governança)

• Pontos que tendem a encaixar bem: Em categorias de consumo cotidiano, uma cultura ancorada em execução na linha de frente e melhoria contínua pode sustentar resiliência de receita. O histórico de continuidade de dividendos é longo.
• Pontos a observar com cuidado: Relatos indicam acordos e colaboração com ativistas ao longo de 2025–2026, o que poderia aumentar pressão externa para reconstruir crescimento e rentabilidade. Como uma grande empresa, entradas/saídas de talentos também podem ocorrer (por exemplo, executivos indo para cargos de CFO em outras empresas).

16. Entendendo via uma árvore de KPIs: O que você deve observar para julgar se “a história ainda está intacta”?

Resultados finais

• Composição de lucros (incluindo EPS)
• Poder de geração de free cash flow
• Eficiência de capital (ROE etc.)
• Sustentabilidade do dividendo (viabilidade de continuidade e aumentos)

KPIs intermediários (Value Drivers)

• Escala e crescimento de receita
• Volume × preço/mix (mesmo se a receita cresce, o significado muda dependendo de “volume vs. aumentos de preço”)
• Margens (nível operacional)
• Qualidade da conversão em caixa (divergência entre lucros e caixa)
• Eficiência de capital de giro, estoque e entrega (baixas rupturas/out-of-stocks / baixa estagnação)
• Ônus de capex
• Alavancagem financeira e capacidade de serviço da dívida
• Ônus do dividendo (base de lucros / base de caixa)

Restrições e hipóteses de gargalos (Monitoring Points)

• Percepção de valor em declínio → pressão promocional → compressão de margem
• Desalinhamento com percepções de saúde → fricção de demanda
• Marca própria → saída de substituição
• Poder de barganha de grandes varejistas → restrições em prateleira, promoções e termos de precificação
• Complexidade da cadeia de suprimentos → aumentos de custo e custos de transição
• Reestruturação/integração → interrupção na linha de frente e deriva de prioridades
• Alta alavancagem → erosão mais rápida de flexibilidade
• Divergência persistente entre lucros e caixa → ótica instável para capacidade de dividendos e capacidade de investimento

Por meio desta árvore de KPIs, a maior tarefa de curto prazo é decompor por que “o EPS está fraco mesmo que a receita não tenha se deteriorado.” Em particular, volume de snacks na América do Norte, intensidade promocional necessária, mix, custos e execução de prateleira (rupturas/out-of-stocks e estoque) são checkpoints críticos no estilo Lynch para saber se a história permanece intacta.

17. Two-minute Drill (o esqueleto da tese de investimento em 2 minutos)

A PepsiCo é uma empresa operacional massiva que mantém as categorias de compra diária de bebidas e snacks girando—não apenas por meio de marcas, mas por meio de um sistema de execução de prateleira/logística/promoção (um moat composto).

O template de longo prazo tem viés de Stalwart, com receita, EPS e FCF crescendo em uma faixa de média a baixa. No entanto, no TTM mais recente, o EPS está em queda YoY (-28.6%), e o gap versus receita (+5.71%) e FCF (+43.8%) é amplo. Isso não deve ser reduzido a “o negócio está quebrado”, mas tratado como uma situação em que a ótica de lucros está fraca enquanto o caixa não se deteriorou—exigindo uma decomposição por drivers e acompanhamento (promoções, custos, mix, poder de barganha, itens pontuais).

Financeiramente, a alavancagem é um pouco alta (Dívida/Patrimônio ~2.49x) e a almofada de caixa não é espessa, então, se lucros fracos persistirem, a flexibilidade pode se estreitar. Por outro lado, a cobertura de juros é de ~14x, sugerindo alguma resiliência de curto prazo para serviço da dívida. O dividendo é uma parte relevante da história com um yield de ~3.95%, mas o payout ratio baseado em lucros no TTM mais recente é de ~113%, o que parece pesado. Como ele é coberto em base de FCF (cobertura ~1.18x), o ponto-chave é o monitoramento contínuo da estabilidade do denominador (lucros e caixa).

Na era da IA, é menos provável que a PEP seja deslocada e mais provável que se beneficie de otimização operacional—rupturas/out-of-stocks, estoque, promoções, roteirização e manutenção. Mas como a IA é uma tecnologia de propósito geral, os resultados dependerão de ela poder ser incorporada no campo e de se a integração/reestruturação cria fricção.