Não deixe a Intel (INTC) permanecer meramente uma “empresa de CPU”: avaliando o motor duplo de produtos e manufatura — e se sua reestruturação terá sucesso

* Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-07.

O que a Intel faz? (para alunos do ensino fundamental)

A Intel projeta, fabrica e vende os “cérebros” dentro de computadores e servidores—componentes de computação como CPUs. Por décadas, ela forneceu o silício de computação central usado em PCs com Windows e servidores corporativos.

Hoje, a Intel também está assumindo uma segunda grande missão: alavancar suas enormes fabs internas para crescer e se tornar uma “foundry (fabricante sob contrato)” que constrói chips projetados por outras empresas. Em termos simples, a Intel é tanto uma “empresa que vende chips” quanto uma “empresa tentando se tornar uma fábrica de chips”.

Analogia: um restaurante e uma cozinha central

Se você pensar na Intel como um restaurante, ela costumava ganhar dinheiro principalmente vendendo seus próprios pratos exclusivos (chips para PC/servidor). Agora, ela também está tentando crescer tornando-se uma “cozinha central (fábrica)” que cozinha para outros restaurantes também.

Para quem ela cria valor? (três faces do cliente)

1) Fabricantes de PCs e os usuários corporativos além deles

A Intel vende CPUs para fabricantes de PCs, mas os clientes finais práticos são empresas, escolas, órgãos governamentais e outros que implantam PCs em escala. A Intel há muito tempo é o “cérebro padrão dos PCs com Windows” e, mais recentemente, vem se apoiando em chips de próxima geração alinhados à mudança em direção a IA no dispositivo (AI PCs).

2) Empresas que operam data centers

A Intel fornece CPUs de servidor para provedores de nuvem, grandes organizações de TI corporativa, operadoras de telecomunicações e outros. Os tamanhos dos contratos são grandes, e vitórias aqui podem se tornar um grande pilar de lucro. Ao mesmo tempo, à medida que os casos de uso de IA se expandem, a concorrência frequentemente muda de “desempenho de CPU” para uma disputa mais ampla que abrange eficiência energética, operações e diversificação de compras, o que muda como os fornecedores vencem neste mercado.

3) Empresas que projetam chips (clientes de foundry)

Clientes potenciais incluem empresas de semicondutores fabless e equipes internas de design em grandes empresas. A Intel está claramente posicionando isso como uma área de crescimento, com o objetivo de tornar a Intel Foundry (o negócio de manufatura) um grande pilar ao longo do tempo.

Como ela ganha dinheiro? (modelo de receita em duas partes)

(A) Vendendo seus próprios chips de produto (modelo de produto)

O modelo central é fabricar e vender chips como CPUs. A escala pode impulsionar forte lucratividade, mas os lucros também são altamente sensíveis a transições de processo, ciclos de produto e dinâmicas competitivas.

(B) Fabricando chips de outras empresas como uma fábrica (fabricação sob contrato + serviços relacionados)

A Intel Foundry busca entregar uma oferta de ponta a ponta que inclui não apenas manufatura, mas também “ferramentas como kits de design e IP”, além de empacotamento avançado (montagem avançada) que integra múltiplos chips. A Intel também está remodelando sua estrutura interna para que o negócio de produtos e o negócio de fábrica operem “como se fossem empresas separadas”, avançando em direção a um modelo em que as fabs operam mais próximas de um P&L independente, com disciplina de custos mais rígida e ciclos de melhoria mais rápidos.

Pilares de lucro de hoje / pilares de amanhã (incluindo direção futura)

Negócios centrais atuais

• PC (Client): fortalecendo chips de próxima geração para capturar a onda de AI PC.
• Servidor (Data Center): ASPs altos, mas na era da IA o conjunto competitivo se expande de “chips” para “operações, periféricos e TCO”, tornando o campo de batalha estruturalmente mais difícil.
• Intel Foundry: ainda em incubação hoje, mas estrategicamente importante o suficiente para moldar o futuro da empresa.

Potenciais pilares futuros (três)

• Expansão em escala total da Intel Foundry: se a aceleração de volume em 18A e a atração de clientes para a próxima geração 14A avançarem, o centro de gravidade pode se deslocar para um negócio que captura crescimento externo.
• Plataforma de AI PC (IA no dispositivo): um mercado em que a integração com o OS e aplicações se torna crítica, aumentando as chances de diferenciação significativa em chips para PC.
• Orientação “whole-rack” para data centers de IA: em vez de competir apenas em chips de IA, a Intel sinalizou uma mudança para soluções de ponta a ponta que incluem componentes ao redor; se bem executado, pode ser um ponto de partida para um retorno, mas o grau de dificuldade é alto.

Fora das linhas de negócio: infraestrutura interna que moldará a competitividade futura

Além de reconstruir processos de manufatura (como 18A), a Intel também está mudando como as próprias fabs são operadas. Grupos de produto pagam às fabs “como se a preços de mercado”, enquanto a organização de fabs pressiona mais por disciplina de custos e velocidade de melhoria. Se isso começar a funcionar como pretendido, pode elevar tanto a competitividade de produtos quanto a competitividade de foundry.

Por que ela foi escolhida? (o núcleo de sua proposta de valor)

• Capacidade de design e software/compatibilidade acumulados: em PCs e servidores, o encaixe com a pilha de software ao redor importa tanto quanto o próprio chip, o que ajuda empresas a adotar com confiança.
• Manter design e fabs próximos: o acoplamento estreito entre processo e produto pode se traduzir em melhor desempenho e eficiência energética. A Intel está trabalhando para reconstruir essa vantagem.
• Oferta integrada de fabs + habilitação de design + empacotamento avançado: como foundry, a Intel está se posicionando como mais do que “apenas manufatura”, buscando reduzir o ônus do cliente.

Motores de crescimento (ventos favoráveis estruturais)

• AI PCs como um novo catalisador de substituição: quanto mais as cargas de trabalho migram para executar IA no PC, mais demanda pode se formar por chips de próxima geração.
• Necessidade de diversificação de fabs / valor da manufatura baseada nos EUA: esforços para reduzir risco de concentração geográfica podem se tornar um vento favorável.
• Expansão de clientes de foundry ancorada em manufatura de ponta (18A): se clientes externos realmente aceleram é repetidamente destacado como o principal determinante de sucesso.

Isso cobre o “entendimento do negócio”. Em seguida, apresentamos a inevitável “narrativa dos números” para investidores na ordem de longo prazo → curto prazo → finanças.

Fundamentos de longo prazo: qual é o “tipo de empresa” da Intel?

Usando as seis categorias de Peter Lynch como lente, a Intel é mais naturalmente vista como um híbrido de “Cyclicals (ciclo econômico)” × “Asset Plays”. Isso porque duas realidades coexistem: lucros e fluxo de caixa podem oscilar de forma significativa, e a ação frequentemente é vista por uma lente de ativos dado um PBR abaixo de 1x.

Receita: contração modesta ao longo do longo prazo

O CAGR de receita de 5 anos (FY) é -5.90%, e o CAGR de 10 anos (FY) é -0.51%. Do pico anterior (2021: 79.0B), a receita caiu para 53.1B em 2024.

EPS e FCF: o CAGR de longo prazo é difícil de avaliar (mistura de prejuízos e FCF negativo)

O CAGR de EPS de 5 anos e 10 anos (FY) não pode ser calculado como uma taxa de crescimento porque o período recente inclui um ano de prejuízo (FY2024 EPS -4.38). Isso não significa “não há crescimento”, mas sim que o cálculo de CAGR não é válido quando suas premissas subjacentes não são atendidas.

Da mesma forma, como o FCF tem sido negativo desde 2022, o CAGR de FCF de 5 anos e 10 anos não pode ser calculado. Em termos de nível, o FCF caiu de 20.9B em FY2020 para -15.7B em FY2024.

Lucratividade: deterioração acentuada em base FY, com múltiplos negativos em 2024

• ROE (FY2024): -18.89%
• Margem operacional (FY2024): -21.99%
• Margem líquida (FY2024): -35.32%
• Margem de FCF (FY2024): -29.48%

Em FY2024, tanto o lucro contábil quanto o fluxo de caixa livre são negativos, e o poder de geração de lucros de longo prazo está em uma fase fraca.

O que está impulsionando a mudança no EPS? (Growth Attribution)

Observando a série temporal FY, à medida que a receita passou para crescimento negativo, a deterioração de margens tornou-se o fator dominante. A mudança no EPS é melhor descrita como um período em que “fatores de margem” contribuíram mais do que “fatores de receita”. A contagem de ações tem tendência de queda ao longo do tempo, mas é secundária em relação à escala das oscilações recentes do P&L.

Classificação explícita de Lynch: por que “Cyclicals × Asset Plays”?

Justificativa como Cyclicals

• O EPS FY oscila materialmente: 2021 4.86 → 2023 0.40 → 2024 -4.38
• A taxa de crescimento do EPS TTM (YoY) deteriorou-se acentuadamente para -101.18%
• O giro de estoques (FY2024) é 2.93, consistente com um perfil em que a eficiência pode oscilar ao longo do ciclo

Justificativa como Asset Plays

• O PBR (último FY) é 0.86x, abaixo de 1x
• O cash ratio (último FY) é 0.62, então é difícil argumentar que a liquidez de curto prazo está severamente esgotada
• O ROE é baixo/negativo (FY2024 -18.89%), o oposto de um perfil de “ação de crescimento com ROE alto”

Onde estamos no ciclo? mais perto do fundo ao início da recuperação (sem chamada definitiva)

Em base FY, prejuízos, FCF negativo e ROE negativo se sobrepõem em 2022–2024—condições que frequentemente aparecem perto de um fundo cíclico. Enquanto isso, em base TTM, o lucro líquido se recuperou para ligeiramente positivo (TTM net income 0.198B), mas o FCF TTM é -8.42B, apontando para um caminho de recuperação irregular.

Momentum de curto prazo: o “tipo” de longo prazo ainda está intacto no curto prazo?

A avaliação mais recente é Desacelerando. Isso importa mesmo para investidores de longo prazo porque testa se o “tipo” de longo prazo está começando a se desgastar no curto prazo.

Último 1 ano (TTM): receita ligeiramente em queda, mas lucro e caixa são fracos

• EPS (TTM) YoY: -101.18% (o EPS TTM caiu para 0.0437)
• Receita (TTM) YoY: -1.49%
• FCF (TTM) YoY: -44.10% (FCF TTM -8.42B)

A característica definidora de curto prazo para a Intel é “a receita não está desabando, mas EPS e FCF estão claramente fracos”.

Últimos 2 anos (~8 trimestres): a direção da fraqueza é relativamente clara, embora o caixa inclua bolsões de melhora

• CAGR de 2 anos do EPS (TTM): -66.80%
• CAGR de 2 anos da receita (TTM): -0.73%
• CAGR de 2 anos do lucro líquido (TTM): -65.76%

Nos últimos dois anos, EPS e receita mostram um viés claro de queda. O FCF mostra alguns sinais de melhora em alguns pontos, mas permanece negativo em base TTM, tornando menos provável que seja o principal motor de momentum agora.

Momentum de lucratividade (FY): a margem operacional caiu acentuadamente ao longo de três anos

• FY2022：3.70%
• FY2023：0.17%
• FY2024：-21.99%

A deterioração FY é substancial, consistente com a fraqueza no EPS de curto prazo.

Diferenças entre FY e TTM (importante)

Os resultados FY mostram prejuízos pronunciados e lucratividade negativa, enquanto o lucro líquido TTM se recuperou para ligeiramente positivo. Isso não é uma contradição—é uma diferença no que cada janela de medição captura—e é razoável tratá-la como evidência de que a recuperação não é uniforme.

Solidez financeira: como enquadrar o risco de falência (sem chamada definitiva; visão estrutural)

A Intel está em um período de investimento pesado e, com lucros e caixa sob pressão, a ótica da dívida se tornou mais desafiadora. Em vez de fazer uma chamada otimista ou pessimista, é mais útil enquadrar a situação em três dimensões: capacidade de pagamento de juros, colchão de caixa e alavancagem.

• Dívida/Patrimônio (último FY): 0.50 (não é extremo como razão, mas pode parecer pesado quando os lucros são fracos)
• Cobertura de juros (último FY): -12.35 (consistente com fraca lucratividade e, numericamente, implica capacidade muito apertada de pagamento de juros)
• Cash ratio (último FY): 0.62 (não é suficiente para concluir que o caixa está esgotado, mas também não é um forte fator de conforto)
• Dívida Líquida / EBITDA (último FY): 23.23x (pode refletir compressão do EBITDA no denominador, mas aparece como pressão de dívida significativa)

Esses números não justificam uma conclusão imediata sobre risco de falência, mas descrevem uma fase em que “ônus de investimento × fraca geração de caixa × fraca capacidade de pagamento de juros” se sobrepõem, tornando importante o monitoramento próximo.

Ônus de CapEx: por que é difícil reter caixa

Nesta fase de reconstrução de manufatura, o investimento é pesado em relação ao fluxo de caixa operacional. CapEx/OCF subiu de 1.62 em FY2022 → 2.24 em FY2023 → 2.89 em FY2024, estendendo um período em que “o investimento tende a exceder o caixa gerado”.

Dividendos e alocação de capital: deve ser vista como uma ação de renda?

Dividendos não são o “personagem principal”, mas um elemento da alocação de capital

O dividend yield (TTM) é aproximadamente 1.05%. Dividendos não são zero, mas este não é tipicamente um nível de yield que ancora uma tese de renda. Dito isso, a Intel pagou dividendos por 33 anos consecutivos, então “continuidade” e “sustentabilidade no curto prazo” permanecem questões centrais.

Versus médias históricas: o yield é menor do que as médias dos últimos 5 e 10 anos

• Média de yield dos últimos 5 anos: aproximadamente 2.59%
• Média de yield dos últimos 10 anos: aproximadamente 3.42%

O yield mais recente de 1.05% está abaixo da própria média histórica da empresa (isso não é uma comparação com o mercado ou pares).

Crescimento de dividendos: a tendência de queda continua

• CAGR de 5 anos do DPS: -21.42%
• CAGR de 10 anos do DPS: -8.13%
• Último 1 ano (TTM) YoY: -28.76%

Com base nos dados, é difícil enquadrar a Intel como uma história de crescimento de dividendos “projetada para continuar aumentando”.

Segurança do dividendo: lucros e FCF fracos fazem as razões parecerem duras

• Payout ratio baseado em lucros (TTM): aproximadamente 807.6% (a razão parece extrema porque o EPS TTM é muito pequeno)
• FCF (TTM): -8.42B, então o payout ratio baseado em FCF é negativo por definição
• Cobertura de FCF (TTM): -5.26x, indicando que os dividendos não são cobertos pelo fluxo de caixa livre

Em resumo, os dados tornam difícil argumentar que a segurança do dividendo é alta; o perfil tende à instabilidade. O problema não é “porque o dividendo é grande”, mas porque a Intel está em um período de lucros fracos e FCF fraco, o que faz as razões parecerem severas.

Histórico: longo histórico de pagamentos, mas sem sequência de aumentos de dividendos, e um recente corte de dividendos

• Anos consecutivos de dividendos: 33 anos
• Anos consecutivos de aumento de dividendos: 0 anos
• Registro de uma redução/corte de dividendos em 2024 (fato)

Sobre comparação com pares (dentro do que pode ser dito a partir deste material)

Como dados numéricos específicos de pares não são fornecidos, não é possível fazer um ranking definitivo. Em geral, semicondutores não são necessariamente um setor de altos dividendos; o yield mais recente da Intel é cerca de 1% e abaixo de sua própria média histórica, e o FCF é negativo. Como resultado, mesmo em uma comparação com pares, a questão central provavelmente é sustentabilidade do dividendo (alinhamento com poder de lucro e geração de caixa) em vez de yield de manchete.

Adequação a tipos de investidores (Investor Fit)

• Para investidores de renda, é difícil argumentar que o yield é alto, e este não é um período com forte capacidade de lucros/caixa para sustentá-lo, então há base limitada para fazer dos dividendos o objetivo principal.
• Para investidores de retorno total, dividendos existem, mas a recuperação do negócio e a melhora da geração de caixa são mais prováveis de ser o que, em última instância, sustenta a estabilidade dos dividendos.

Onde a avaliação está hoje (posicionamento vs. sua própria história)

Aqui, sem comparar com o mercado ou pares, colocamos as seis métricas atuais da Intel dentro de sua própria distribuição histórica (principalmente os últimos 5 anos, com os últimos 10 anos como suplemento). Não tiramos uma conclusão (definitivamente barata/cara).

PEG: negativo, tornando difícil comparar com a “faixa positiva” histórica

O PEG é -8.90. Como a taxa de crescimento do EPS mais recente (TTM YoY) é negativa, o PEG é negativo, o que torna difícil julgar o posicionamento versus a “faixa positiva de PEG” que dominou os últimos 5 e 10 anos.

P/E: muito acima da faixa típica de 5 e 10 anos (mas reflete lucros extremamente pequenos)

O P/E (TTM) é 900.92x, muito acima da faixa típica ao longo dos últimos 5 e 10 anos. Isso é impulsionado por um EPS TTM extremamente pequeno de 0.0437, o que efetivamente torna o P/E uma métrica ruim na configuração atual.

Free cash flow yield: dentro da faixa de 5 anos, mas abaixo do limite inferior de 10 anos

O FCF yield (TTM) é -4.48%. Ele está dentro da faixa dos últimos 5 anos, mas ao longo dos últimos 10 anos está abaixo do limite inferior típico. Nos últimos dois anos, a trajetória mostra a magnitude negativa se estreitando (movendo-se para cima), mas permanece negativa hoje.

ROE: abaixo da faixa típica de 5 e 10 anos

O ROE (FY2024) é -18.89%, abaixo da faixa típica ao longo dos últimos 5 e 10 anos. Ao longo dos últimos vários períodos FY, a tendência tem sido de queda.

Margem de FCF: no lado mais baixo dentro da faixa de 5 anos, e também baixa dentro da faixa de 10 anos

A margem de FCF (TTM) é -15.75%. Ela está dentro da faixa dos últimos 5 anos, mas em direção ao lado mais fraco, e também é baixa versus a faixa típica ao longo dos últimos 10 anos. Os últimos dois anos mostram uma tendência de melhora (para cima).

Dívida Líquida / EBITDA: muito acima da faixa típica de 5 e 10 anos

Dívida Líquida / EBITDA é uma métrica inversa em que quanto menor (quanto mais negativa), maior a flexibilidade financeira. Nesse contexto, o nível mais recente FY de 23.23x está muito acima da faixa típica ao longo dos últimos 5 e 10 anos. Nos últimos dois anos, a tendência é de alta (isto é, movendo-se em direção ao que matematicamente aparece como maior pressão de dívida).

Tendências de fluxo de caixa: EPS e FCF são consistentes?

Recentemente, o lucro contábil (lucro líquido TTM se recuperando para ligeiramente positivo) e o fluxo de caixa livre (TTM -8.42B) não melhoraram em conjunto. Em outras palavras, este é um período em que “os lucros podem começar a voltar, mas o caixa ainda não fica” devido ao ônus de investimento e às dinâmicas de capital de giro.

O FCF FY tem sido negativo desde 2022, o que pode ser enquadrado como a sobreposição de investimento pesado e fraca lucratividade. Como resultado, a desaceleração de curto prazo não é necessariamente explicada apenas por “deterioração do negócio”, mas também reflete uma fase em que pressão de caixa da reconstrução (virada de manufatura e investimento) pode ser pronunciada.

História de sucesso: por que a Intel venceu (a essência)

O sucesso histórico da Intel não foi apenas sobre “construir uma boa CPU”. Ao longo de muitos anos, ela se tornou profundamente incorporada nas fundações de computação de PCs e servidores, acumulando compatibilidade, know-how operacional e otimização de periféricos—criando efeitos de rede indiretos.

Além disso, possuir tanto design quanto manufatura (fabricação em fabs) pode—quando bem executado—criar um ciclo de reforço em que produtos impulsionam utilização, utilização impulsiona a curva de aprendizado, e melhorias de manufatura retroalimentam a competitividade do produto. O valor estrutural da Intel é que ela mantém essa pilha de duas camadas de fundação de computação × fundação de manufatura ao mesmo tempo.

Continuidade da história: as estratégias recentes são consistentes com a história de sucesso?

Nos últimos anos, a narrativa da Intel mudou de “rei das CPUs” para “uma história de reconstrução que inclui manufatura”. As expectativas também tendem a se afastar de “lucros no curto prazo” e se voltar para condições para uma aceleração bem-sucedida—produção em volume em 18A, atração de clientes para 14A, yields e vitórias com clientes externos.

Em data centers de IA, a Intel também sinalizou uma mudança de competição apenas por chips para uma orientação de rack/sistema (incluindo a decisão de não transformar em produto um chip de IA que havia sido inicialmente planejado). Isso se alinha com a história de sucesso histórica—possuir a fundação—como uma tentativa de mudar como a Intel vence à medida que “a unidade de seleção” muda. No entanto, a barra de execução é mais alta.

Invisible Fragility: pontos que podem parecer fortes e ainda assim quebrar

Sem afirmar que algo “quebra amanhã”, esta seção destaca fraquezas estruturais que podem ser fáceis de perder, mas potencialmente de alto impacto.

• Concentração de clientes no lado de PCs: a dependência de grandes OEMs pode ser significativa, e mudanças nas preferências de design dos clientes podem impactar rapidamente volume e mix.
• Normalização de aquisição competitiva em data centers: mesmo sem uma queda acentuada de receita, margens e geração de caixa podem ser gradualmente corroídas (consistente com o perfil de hoje de “receita não desabando, mas lucro e FCF fracos”).
• Mais requisitos de diferenciação: à medida que a concorrência se torna uma disputa mais ampla que abrange energia, fornecimento, compatibilidade e operações—não apenas desempenho isolado—os caminhos para vencer ficam mais complexos e o custo de erros aumenta.
• Dependência da cadeia de suprimentos (fonte única): ferramentas de litografia EUV são efetivamente dependentes de uma empresa específica, e atrasos de fornecimento podem interromper acelerações de nós. A Intel também pode enfrentar “dependência dupla”, em que alguns produtos de ponta dependem de fabs externas e materiais.
• Efeitos colaterais de cultura organizacional: demissões em larga escala e reestruturação podem criar atrito no curto prazo, com potenciais efeitos defasados sobre acúmulo técnico, qualidade e velocidade de execução.
• Deterioração de lucratividade torna chamadas de recuperação mais difíceis: se o ônus de investimento persistir enquanto ROE, margem operacional e FCF permanecem fracos, “receita plana” pode coexistir com “lucro e caixa fracos”, tornando mais fácil reconhecer a deterioração tarde.
• Deterioração da capacidade de pagamento de juros pode morder com defasagem: se o investimento continuar durante um período de lucro e caixa fracos, a empresa pode ser forçada a escolhas em torno de alocação de capital e ritmo de investimento.
• Nós de ponta são um jogo de aquisição de clientes: além de tecnologia, conquistar grandes clientes externos emblemáticos pode atrair um ecossistema; falhar em fazê-lo aumenta a dificuldade de sustentar investimento de ponta.

Cenário competitivo: a Intel está jogando “três jogos” ao mesmo tempo

Na prática, a Intel está competindo em três arenas paralelas dentro de semicondutores.

• CPUs para PC: uma batalha multifatorial entre demanda de renovação, eficiência energética, processamento de IA (NPU, etc.) e preço
• CPUs para servidor: uma disputa abrangente de compras que inclui desempenho, eficiência energética, operações e diversificação de fornecimento
• Foundry (fabricação sob contrato): um “jogo de confiança” que abrange tecnologia de processo, kits de design, EDA, IP, empacotamento avançado, histórico de produção em volume e pedidos recorrentes

Essas três arenas são interconectadas. Se a manufatura interna for comprovada por meio dos próprios produtos da Intel, isso se torna um histórico; mas se clientes externos não se materializarem, a utilização das fabs e a curva de aprendizado têm menor probabilidade de escalar.

Principais concorrentes (onde eles colidem)

• AMD: concorrência direta em CPUs para PC e CPUs para servidor
• NVIDIA: constrói uma plataforma centrada em GPU em data centers de IA e pode deslocar a unidade de competição para racks/sistemas
• Qualcomm: pode se tornar um ponto de comparação em partes de PCs com Windows (thin-and-light, eficiência energética, always-connected, etc.)
• Apple: um exemplo representativo de design interno de SoC em PCs (não é cliente da Intel, mas um símbolo de substituição)
• TSMC / Samsung Foundry: concorrentes da Intel Foundry (opções padrão para clientes)
• Ecossistema Arm (Ampere, CPUs internas de provedores de nuvem, etc.): incentiva diversificação de compras como uma arquitetura alternativa de data center

O que os clientes podem valorizar prontamente (Top 3)

• Confiança a partir de compatibilidade e operações estáveis (especialmente PCs corporativos)
• Propostas abrangentes em design × manufatura × empacotamento avançado
• Opção potencial de manufatura baseada nos EUA e diversificação de compras

Com o que os clientes provavelmente ficarão insatisfeitos (Top 3)

• Incerteza de roadmap (difícil prever o timing de transições geracionais)
• Comparações mais duras em data centers à medida que opções alternativas aumentam
• Tempo necessário para construir confiança em foundry (EDA, IP, yield, escala de volume, consistência de compromissos)

Moat (barreiras à entrada) e durabilidade: forte, mas “condicional”

CPUs de ponta e manufatura de ponta vêm com barreiras à entrada extremamente altas, e a Intel tem ativos reais—fabs, know-how de processo e redes de fornecimento—que podem sustentar um moat.

No entanto, na era da IA, o ecossistema de GPU/aceleradores é mais provável de se tornar o centro de gravidade, e a diferenciação apenas em CPUs pode se estreitar. O enquadramento mais natural é que o moat da Intel “existe, mas sua durabilidade depende fortemente de execução (produção em volume estável, conquista de clientes externos e consistência de roadmap)”.

Posicionamento estrutural na era da IA: ventos favoráveis existem, mas não são automáticos

O posicionamento da Intel na era da IA é fundamentalmente uma reconstrução voltada a capturar duas camadas ao mesmo tempo: “meio (fundação de computação) × meio (fundação de manufatura)”.

• Fundação de computação: à medida que AI PCs (inferência no dispositivo) se espalham, há espaço para aprofundar integração no lado de PCs e construir adoção.
• Fundação de manufatura: à medida que a demanda por diversificação da cadeia de suprimentos aumenta, produção em volume bem-sucedida em 18A e atração de clientes para 14A podem abrir um caminho para vendas externas.

Por outro lado, data centers de IA frequentemente são liderados por “racks/plataformas” em vez de “chips”, e à medida que o valor se desloca ao longo da pilha, a Intel pode estar mais exposta a pressão de preços—não tanto sendo substituída por IA, mas enfrentando aquisição competitiva mais dura.

Liderança e cultura: a velocidade para “concluir a reconstrução” vai aumentar?

CEO Lip-Bu Tan (assumiu o cargo em março de 2025): objetivos

O CEO Lip-Bu Tan está enfatizando menos burocracia e tomada de decisão mais rápida, consistente com a agenda de reconstrução da Intel (design × manufatura × execução em volume). A direção é cortar reuniões desnecessárias e trabalho administrativo interno, acelerar decisões por meio de dashboards ao vivo e devolver tempo à engenharia e ao valor para o cliente.

Perfil (organizado em quatro eixos)

• Visão: transição para uma Intel mais enxuta e mais rápida
• Tendências de personalidade: focado em operações, focado em velocidade, inclinado à integração e ao achatamento
• Valores: centrado no cliente, centrado no engenheiro, execução e visibilidade
• Prioridades: priorizar velocidade, execução, clientes e produtividade de engenheiros; reduzir reuniões excessivas e trabalho formalista

Como isso pode aparecer na cultura, e atrito potencial

Menos reuniões e uma postura de retorno ao escritório se alinham ao objetivo de aumentar a densidade de colaboração e a velocidade de execução. Ao mesmo tempo, reformas que incluem reorganização e demissões podem reduzir a segurança psicológica e aumentar a fadiga no curto prazo; a cultura frequentemente mostra atrito antes de melhorar, tornando este um item importante de monitoramento.

Adaptabilidade a mudanças de tecnologia e indústria (design organizacional)

O desafio da Intel não é apenas tecnologia—é a intensidade de execução necessária para conduzir tecnologia, manufatura e aquisição de clientes simultaneamente. Construir uma organização central de engenharia e uma estrutura para impulsionar silício customizado para clientes externos se alinha ao objetivo de conquistar clientes de foundry por meio de uma proposta de valor que inclui habilitação de design.

Adequação a investidores de longo prazo (lente de cultura e governança)

• Potenciais positivos: quanto mais fracos forem lucros e caixa, mais “eles conseguem executar através disso” se torna a questão central, e as ações de Tan visam construir consistência de execução.
• Cautelas: quanto mais reformas envolvem mudanças de pessoal, mais a cultura pode se desestabilizar no curto prazo, e a relação conselho–CEO se torna uma variável importante na fase de transição.
• KPIs de cultura (itens qualitativos de monitoramento): efetividade das reduções de reuniões, gargalos de execução cross-functional em engajamentos de foundry/custom, sinais de attrition de pessoas-chave após reorganização.

Esqueleto de investimento de longo prazo de “dois minutos” (Two-minute Drill)

A forma de longo prazo de sustentar a tese sobre a Intel não é apenas “ela enviou uma boa CPU”. A questão central é se a Intel consegue reconstruir tanto a fundação de computação (PCs/servidores) quanto a fundação de manufatura (foundry de ponta) ao mesmo tempo—e fazer os dois motores trabalharem juntos.

• Hipótese do lado de produtos: mesmo em um ambiente de aquisição competitiva mais duro, a Intel consegue criar razões para a adoção se compor em energia, operações, compatibilidade e fornecimento?
• Hipótese do lado de manufatura: a aquisição de clientes externos passa de “manchete” para “produção em volume e pedidos recorrentes” (chips de teste e volume sustentado não são a mesma coisa)?
• Hipótese do lado organizacional: a velocidade de execução e a priorização melhoram, reduzindo a volatilidade do roadmap?

Nos números, FY mostra prejuízos sobrepostos e FCF negativo, enquanto TTM mostra lucro líquido se recuperando para ligeiramente positivo, mas FCF ainda negativo—uma “recuperação irregular”. Como resultado, o que investidores de longo prazo devem enfatizar é menos “a história está certa” e mais o processo está avançando (produção em volume estável, continuidade de clientes externos e melhora simultânea em lucros e caixa).

Ancorar com uma árvore de KPIs: o que observar para capturar cedo a mudança da Intel

Resultados finais (Outcome)

• Capacidade de geração de lucro (retorno à lucratividade e sustentabilidade)
• Capacidade de geração de caixa (estabilização do fluxo de caixa livre)
• Eficiência de capital (ROE, etc.)
• Estabilidade financeira (resiliência ao ônus de investimento e ao ônus da dívida)
• Durabilidade competitiva de longo prazo (se continua sendo escolhida tanto em produtos quanto em manufatura)

KPIs intermediários (Value Drivers)

• Receita (volume × ASP × mix) e absorção de custos fixos
• Lucro bruto (ponto de agregação de geração, yield e mix)
• Margem operacional (absorção de R&D, SG&A e custos fixos de manufatura)
• Conversão de caixa (ligação de lucros → CF operacional → FCF)
• Ônus de CapEx (reconstrução de manufatura e investimento de ponta)
• Eficiência de capital de giro (estoques se ligam diretamente à lucratividade e ao caixa)
• Execução de manufatura (yield, utilização, qualidade)
• Aquisição e retenção de clientes externos (utilização da Foundry e curva de aprendizado)
• Adaptação a mudanças em como ela é escolhida (chip → sistema/operações/rede de fornecimento)

Restrições e hipóteses de gargalo (Monitoring Points)

• O ônus de investimento é pesado, tornando mais provável que lucros e caixa divirjam
• Restrições de fornecimento em manufatura de ponta (dependência de EUV, etc.) podem afetar acelerações
• Ciclicidade de demanda e aquisição competitiva podem pressionar margens
• A Foundry tem uma defasagem de tempo na construção de confiança (adoção → produção em volume → pedidos recorrentes)
• Atrito de reforma organizacional pode afetar a velocidade de execução

• Se as acelerações de produção em volume estão se acumulando conforme planejado
• Se clientes externos de foundry estão aumentando em base “recorrente”
• Se a utilização das fabs e a absorção de custos fixos estão melhorando
• Se a melhora do lucro e a melhora do caixa avançam simultaneamente
• Se distorções estão surgindo em estoques e planejamento de fornecimento
• Se padrões de adoção em data centers mudam para renovação completa ou substituição parcial
• Se a Intel consegue expandir a unidade de proposta além de CPUs apenas
• Se reduções de reuniões e ciclos de decisão mais curtos estão se propagando para a execução na linha de frente