Quem é a Uber (UBER)?: Os pontos fortes e as vulnerabilidades de uma plataforma que transforma mobilidade e entrega em um “mercado urbano”

* Este relatório é baseado em dados até 2026-01-07.

1. O negócio da Uber, explicado como se você estivesse no ensino fundamental

A Uber é uma empresa que permite que você, a partir de um app no smartphone, “transporte pessoas (ride-hailing)”, “receba comida e itens do dia a dia entregues (delivery)” e “organize o envio de mercadorias (logística)”. Em vez de possuir frotas de táxis ou operar restaurantes por conta própria, a Uber opera principalmente um “marketplace” que conecta demanda (pessoas que querem o serviço) com oferta (motoristas, entregadores e merchants) e ganha dinheiro ao cobrar uma taxa cada vez que uma transação acontece.

Quem são os “personagens” (clientes): olhando tanto o lado da demanda quanto o lado da oferta

No lado da demanda, os clientes da Uber podem ser agrupados em três grandes categorias.

• Passageiros: deslocamento para trabalho ou escola, voltar para casa em dias chuvosos, viagens ao aeroporto etc.
• Pessoas pedindo comida e necessidades diárias: jantar, almoço no escritório, refeições tarde da noite, entrega de compras sob demanda etc.
• Merchants e empresas: restaurantes, supermercados, lojas de conveniência, marcas etc. (também um canal para operadores que não têm — ou têm fracas — redes próprias de delivery)

Ao mesmo tempo, o lado da oferta que de fato faz o serviço funcionar é igualmente importante.

• Motoristas (pessoas que dirigem e transportam passageiros)
• Entregadores (pessoas que entregam de bicicleta, moto, carro etc.)
• No futuro, veículos autônomos (robotaxis) operados por parceiros

Pilares de receita: Rides, Delivery e receita “não comissionada”

Em alto nível, hoje é mais fácil pensar na Uber como tendo três pilares centrais.

• Rides (ride-hailing): conecta passageiros a motoristas e fica com uma parte da tarifa como taxa
• Delivery (por exemplo, Uber Eats): conecta clientes, merchants e entregadores e fica com uma parte do valor do pedido e das taxas relacionadas à entrega como taxa. À medida que se expande além de restaurantes para compras de supermercado e necessidades diárias — “eu quero agora” — a frequência de uso tende a aumentar
• Publicidade, assinaturas etc. (receita não comissionada): oferece ferramentas (por exemplo, anúncios) que permitem que merchants e marcas comprem exposição para “pessoas que querem comprar / pessoas que querem se deslocar” que já estão no app, ampliando a receita além de um modelo único de take rate

Como ela ganha dinheiro: um modelo de “taxa do local” de festa escolar

Conceitualmente, a Uber fornece o “local”, os “guias” e o “caixa”, e os vendedores (motoristas, entregadores e merchants) fazem negócios ali; cada vez que uma transação acontece, a Uber cobra uma taxa — como uma “taxa do local”. O ponto-chave é que ela está estruturalmente posicionada para ficar mais forte à medida que as transações aumentam (efeitos de rede).

Por que as pessoas usam: a proposta de valor é “menos trabalho, execução mais rápida”

• Rides: solicitar rapidamente / ver a localização do veículo / pagar no app
• Delivery: descoberta → pedido → pagamento → status de entrega tudo tratado no app / merchants podem entregar mesmo sem sua própria rede de delivery

Nos bastidores, a Uber mantém o sistema funcionando ao equilibrar oferta e demanda, incluindo precificação dinâmica durante congestionamentos de pico.

2. Vetores de crescimento e potenciais pilares futuros (importantes mesmo que pequenos hoje)

No longo prazo, os ventos favoráveis da Uber podem ser divididos em três vetores principais.

Vetor de crescimento #1: quanto mais “solicitar” e “pedir” viram hábitos, mais forte o modelo fica

Em cidades, entre usuários mais jovens e entre pessoas sem carro, “solicitar / pedir via um app” pode se tornar o padrão para mobilidade e compras. À medida que o delivery se expande além de restaurantes para supermercado e itens essenciais do dia a dia, a frequência de uso (contagem de transações) pode se compor, reforçando o modelo baseado em taxas.

Vetor de crescimento #2: sinergias por ter Rides e Delivery no mesmo app

• À medida que mais pessoas abrem o app rotineiramente para Rides, fica mais fácil fazer pedidos de Delivery também
• As oportunidades de ganho do lado da oferta (motoristas/entregadores) tornam-se multitrilha, o que pode facilitar o balanceamento de oferta e demanda

Essa “conveniência tudo-em-um” pode se compor ao longo do tempo.

Vetor de crescimento #3: à medida que a receita “não comissionada” (anúncios, assinaturas) ganha escala, a resiliência melhora

Um modelo puro de take rate fica mais exposto à competição de preços e à regulação. À medida que a publicidade ganha escala, as alavancas de receita se expandem via um flywheel de “mais transações → maior valor de anúncios”, o que tende a tornar o negócio estruturalmente mais estável.

Potencial pilar futuro #1: tornar a direção autônoma (robotaxis) “chamável via o app”

A Uber tem se inclinado mais para “fazer parcerias com empresas de direção autônoma e listá-las no app da Uber”, em vez de “construir tudo internamente”. Como exemplos, foram reportadas iniciativas para chamar veículos da Waymo via o app da Uber (Austin e Atlanta) e um esforço de integração e testes de robotaxi Lucid×Nuro×Uber rumo a 2026.

À medida que a direção autônoma se torna mais comum, ela poderia reduzir a escassez de motoristas, encurtar tempos de espera e potencialmente permitir preços mais baixos. Ao mesmo tempo, a direção autônoma é fortemente moldada por regulação e padrões de segurança, e é uma premissa importante que discussões legislativas nos EUA estão em andamento para apoiar a adoção.

Potencial pilar futuro #2: “operar direção autônoma em escala” poderia se tornar uma força central da Uber

À medida que a direção autônoma se expande, o que importa não é apenas a tecnologia de direção. As “operações” no campo tornam-se enormes — limpeza, recarga, manutenção, posicionamento de veículos, resposta a incidentes e suporte ao cliente. A Uber está construindo frameworks com parceiros como a NVIDIA para facilitar a listagem de veículos autônomos no marketplace da Uber. Ao longo do tempo, mesmo sem possuir veículos, a Uber poderia fortalecer sua posição como “a empresa que opera direção autônoma para poder ganhar.”

Potencial pilar futuro #3: rampa de Uber AI Solutions (dados e suporte de trabalho para IA)

Por meio das operações do dia a dia, a Uber processa grandes volumes de dados complexos do mundo real — mapas e informações de localização, históricos de viagens e pedidos, suporte multilíngue e interações de atendimento ao cliente. Com base nisso, ela está expandindo esforços para apoiar o desenvolvimento de IA corporativa (Uber AI Solutions). Embora isso não seja muito visível para usuários finais, “força em coletar e curar dados do mundo real” e “reuso de infraestrutura operacional como verificação de identidade e pagamentos” poderiam se tornar pilares futuros.

3. Fundamentos de longo prazo: receita é de alto crescimento; DRE é uma mistura de “prejuízo → lucratividade → expansão acentuada”

O perfil de longo prazo da Uber é melhor descrito como “a receita tende a subir, mas lucros e fluxo de caixa mudam de forma em torno de pontos de inflexão.” Se você perder isso, é fácil interpretar mal métricas como PER e ROE como parecendo extremas “apenas em certos anos.”

Receita: alto crescimento é a base mesmo em visões de 10 anos e 5 anos

• Taxa de crescimento de receita em 10 anos (média anual): ~35.6%
• Taxa de crescimento de receita em 5 anos (média anual): ~27.6%
• FY2016: ~US$3.8bn → FY2024: ~US$44.0bn

Lucro (lucro líquido, EPS): há um período em que lucros e prejuízos alternam

O lucro líquido anual (FY) mudou de sinal — por exemplo: FY2022 ~-US$9.14bn, FY2023 ~+US$1.89bn, FY2024 ~+US$9.86bn. O EPS também alternou entre positivo e negativo, então as taxas de crescimento de EPS em 5 anos e 10 anos (média anual) são difíceis de avaliar de forma limpa nesse padrão e não podem ser calculadas.

Free cash flow (FCF): após um longo período negativo, avançando para positivo sustentado

• FY2016–FY2021: permaneceu negativo
• FY2022: ~+US$0.39bn (ligeiramente positivo)
• FY2023: ~+US$3.36bn
• FY2024: ~+US$6.90bn

Como o FCF também abrange um período negativo, as taxas de crescimento de FCF em 5 anos e 10 anos (média anual) são difíceis de avaliar nesses dados e não podem ser calculadas.

Margens e ROE: a melhora no perfil de prejuízo está aparecendo nos números, mas a estabilidade ainda precisa de monitoramento

• Margem operacional (FY): FY2016 ~-78.6% → FY2024 ~+6.4% (de prejuízo para lucro)
• Margem de FCF (FY): FY2016 ~-118% → FY2024 ~+15.7%
• ROE (FY2024): ~45.7%

O ROE está alto no FY mais recente, mas houve anos com grandes negativos no passado; neste estágio, é mais seguro não tratá-lo como um nível “normal” de longo prazo.

Contagem de ações: aumentando no longo prazo (importante para métricas por ação)

• FY2016: ~1.53bn ações → FY2024: ~2.15bn ações

A contagem crescente de ações afeta como métricas por ação como EPS se comportam (nem todo crescimento necessariamente se acumula um-para-um para cada ação).

4. “Tipo” ao estilo Peter Lynch: sinalizado como Cyclicals, mas é mais natural vê-la como um híbrido

Sob uma classificação de seis categorias de Lynch, Cyclicals é acionado. A razão é que o lucro líquido e o EPS oscilaram entre lucro e prejuízo ao longo do tempo, e a taxa de crescimento atual do EPS TTM (YoY) é extremamente volátil em ~+283%.

Dito isso, a receita continuou a crescer a uma taxa alta tanto em 5 quanto em 10 anos, então não é bem explicada como “uma empresa que simplesmente sobe e desce com a economia.” O enquadramento mais consistente é um híbrido de “crescimento de plataforma × alta volatilidade de DRE.”

Onde estamos no ciclo agora (baseado em fatos)

Com base no que pode ser inferido desses dados, a posição atual parece mais próxima de uma fase de recuperação para expansão. O lucro líquido FY tornou-se lucrativo em FY2023, a lucratividade se expandiu em FY2024, e a margem operacional e o FCF também se tornaram sustentavelmente positivos.

5. Momento de curto prazo (TTM / últimos 8 trimestres): receita estável, lucros e caixa acelerando

O momento de curto prazo pode ser resumido como “Acelerando.” Mesmo para investidores de longo prazo, isso importa porque ajuda a confirmar se o “tipo” de longo prazo está se mantendo — ou começando a se deteriorar — no curto prazo.

Crescimento do último 1 ano (TTM): as três métricas são positivas

• EPS (TTM YoY): +283.36%
• Receita (TTM YoY): +18.25%
• Free cash flow (TTM YoY): +45.39%

O que “aceleração” significa aqui: o crescimento de receita é mais calmo do que a média, enquanto a alavancagem de lucro está aparecendo

O crescimento de receita (TTM YoY +18.25%) está abaixo da taxa média de crescimento de receita em 5 anos (FY CAGR ~+27.6%). Então, se você olhar apenas para receita, é difícil chamar o negócio de “acelerando.”

Por outro lado, nos últimos dois anos a tendência de alta da receita é muito forte (correlação +0.998), e EPS e FCF também mostram fortes tendências de alta (correlação do EPS +0.961, correlação do FCF +0.991). Isso aponta para uma fase em que lucros e caixa estão acelerando. Observe que a incapacidade de calcular taxas médias de crescimento em 5 anos para EPS/FCF se deve ao período abranger FY de prejuízos e lucros; em vez de tratar isso como anormal, é melhor entender como uma característica deste conjunto de dados — “taxas médias de crescimento são difíceis de usar para avaliação nesta janela.”

Momento de lucratividade: a margem operacional melhorou ao longo de três anos

• FY2022: ~-5.75%
• FY2023: ~+2.98%
• FY2024: ~+6.36%

O padrão sugere que o crescimento de curto prazo está sendo impulsionado não apenas por “crescimento de receita”, mas também por melhora de lucratividade.

6. Solidez financeira (apenas os elementos necessários para avaliar risco de falência, de forma concisa)

Com base nos indicadores mais recentes da Uber, é difícil descrever a empresa como extremamente dependente de dívida, e ela parece ter alguma capacidade de pagar juros. Claro, esses números podem mudar com o ambiente, então esta seção é um “resumo factual até agora”, não uma conclusão final.

• Relação dívida/patrimônio (FY): ~0.53x
• Dívida líquida com juros / EBITDA (FY): ~0.73x
• Cobertura de juros (FY): ~8.89x
• Cash ratio (FY): ~0.66 (um proxy para capacidade de pagamento de curto prazo)

O peso de capex (capex como porcentagem do fluxo de caixa operacional) também é relativamente leve em ~4.21%, o que sugere uma estrutura em que a geração de caixa tem maior probabilidade de se converter em FCF (não como prova de política futura, mas como uma característica estrutural).

7. Alocação de capital: dividendos são improváveis de ser o tema central; o ponto-chave é como o FCF é usado

Em base TTM, dividend yield, dividendos por ação e payout ratio não podem ser calculados, e com base nos dados atuais é difícil enquadrar isso como uma ação “centrada em dividendos”. Em dados anuais (FY), houve anos no passado em que dividendos foram registrados, mas como o TTM mais recente é difícil de avaliar, não é prudente tratar a Uber como uma pagadora estável de dividendos neste momento. O dividend streak é de 2 anos, e o ano mais recente é tratado como um corte ou suspensão em 2023.

Enquanto isso, o free cash flow TTM é ~US$8.66bn e, contra uma receita TTM de ~US$49.61bn, a margem de FCF se expandiu para ~17.46%. Se você está pensando em retornos ao acionista, a configuração é mais provável de girar em torno de “investimento em crescimento” ou “outras formas de retorno ao acionista (por exemplo, recompras de ações)” em vez de dividendos, mas este material não inclui dados diretos sobre valores de recompra, então evitamos uma conclusão definitiva (no entanto, a existência de reportagens externas de que uma expansão de recompras em grande escala foi anunciada é um ponto importante de debate).

8. Onde a avaliação está hoje: onde ela se posiciona versus sua própria história (sem chamadas definitivas)

Aqui, sem comparar a Uber ao mercado ou a pares, simplesmente organizamos onde a avaliação atual, a lucratividade e a alavancagem se situam em relação aos próprios últimos 5 anos da Uber (principal) e aos últimos 10 anos (suplementar).

PEG: em direção à extremidade inferior dentro do intervalo histórico

• PEG: 0.0364 (a um preço de ação de US$80.74)
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): 0.0267–0.0591

Está dentro do intervalo dos últimos 5 anos, mas em direção à extremidade baixa dessa faixa. O mesmo é verdadeiro em uma visão de 10 anos.

PER (TTM): abaixo do intervalo histórico

• PER (TTM): 10.31x
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): 12.57x–19.91x

Ele fica abaixo do intervalo normal tanto para os últimos 5 quanto para os últimos 10 anos. Observe que quando os lucros disparam, o PER pode parecer artificialmente baixo e, com a grande taxa de crescimento do EPS TTM (+283%), é importante lembrar o quão sensível ao contexto o PER pode ser.

Free cash flow yield: acima do intervalo histórico

• FCF yield (TTM): 5.16%
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): -6.98%–3.78%

Como a Uber teve um longo período de FCF negativo historicamente, a distribuição histórica é enviesada para o negativo. É importante manter essa peculiaridade distributiva em mente — o nível atual pode aparecer mais facilmente como um outlier positivo.

ROE (FY): acima do intervalo histórico (mas se é um nível estável é uma questão separada)

• ROE (FY mais recente): 45.72%
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): -68.96%–22.56%

Está acima dos intervalos de 5 e 10 anos. No entanto, dados os anos de grandes negativos no passado, ainda é difícil julgar se esse ROE elevado representa um nível “normal de operação” de longo prazo.

Margem de FCF (TTM): bem acima do intervalo histórico

• Margem de FCF (TTM): 17.46%
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): -9.44%–10.35%
• Intervalo normal dos últimos 10 anos (20–80%): -33.21%–4.34%

Está acima dos intervalos normais tanto dos últimos 5 quanto dos últimos 10 anos, indicando que a qualidade atual de geração de caixa é historicamente forte.

Dívida Líquida / EBITDA (FY): dentro do intervalo, mas em direção à extremidade mais alta nos últimos 5 anos (observe a natureza inversa)

• Dívida Líquida / EBITDA (FY mais recente): 0.73x
• Intervalo normal dos últimos 5 anos (20–80%): -1.13x–0.88x

Este é um indicador inverso: quanto menor (mais negativo) o valor, mais rica em caixa e financeiramente flexível a empresa é. O nível atual está dentro do intervalo histórico, mas em direção à extremidade mais alta dos últimos 5 anos (como indicador inverso, implicando alavancagem relativamente maior). Nos últimos dois anos, a direção tem se movido de mais alta para mais baixa (em queda).

A “forma” da posição atual ao alinhar as métricas

• Lucratividade/qualidade (ROE, margem de FCF) estão acima do intervalo histórico
• Métricas de avaliação mostram PER abaixo do intervalo histórico, PEG dentro do intervalo (em direção à extremidade inferior nos últimos 5 anos) e FCF yield acima do intervalo
• Alavancagem financeira (Dívida Líquida / EBITDA) está dentro do intervalo (em direção à extremidade mais alta nos últimos 5 anos)

9. Tendências de fluxo de caixa: alinhamento entre EPS e FCF, e um peso de investimento leve

A Uber passou por um longo período em que tanto a lucratividade quanto o FCF foram negativos, seguido por uma mudança para lucratividade e geração de caixa sustentada. Hoje, o FCF TTM é ~US$8.66bn e a margem de FCF é ~17.46%, e em base FY o FCF permaneceu positivo desde FY2022.

Nesta fase, EPS e FCF estão melhorando em conjunto, e o descompasso clássico — “existem lucros contábeis, mas o caixa não fica” — é menos visível. Além disso, com um peso de capex relativamente leve (~4.21%), o modelo pode ser enquadrado como um em que o fluxo de caixa operacional tem maior probabilidade de se converter em FCF.

Dito isso, para plataformas baseadas em rede, quando a competição força cupons e incentivos mais altos, lucros e FCF podem ficar sob pressão antes da receita; monitorar isso como “vigilância de qualidade” continua importante (e pode coexistir com os positivos atuais).

10. Por que a empresa venceu (história de sucesso): transformar fricção urbana em transações por meio de “operações”, não do app

O valor central da Uber é manter comportamentos de alta frequência — “mobilidade” e “delivery” — disponíveis “imediatamente” por meio de um único app. A vantagem não é a aparência e a sensação do app; é a maquinaria por trás dele:

• uma rede de dois lados que faz demanda (passageiros/pessoas que pedem) e oferta (motoristas/entregadores/merchants) funcionarem ao mesmo tempo
• pagamentos, verificação de identidade, prevenção a fraudes e suporte
• balanceamento de oferta e demanda (por exemplo, precificação dinâmica durante congestionamento)
• adaptação regulatória por região

—e a capacidade de integrar e operar essas “operações de bastidores” para que as transações se repitam. A escala pode facilitar a melhora da qualidade operacional, mas essa mesma camada operacional está fortemente ligada a regras sociais (segurança, acessibilidade, transparência de cobrança), o que torna força e vulnerabilidade dois lados da mesma moeda.

11. Experiência do cliente: o que os usuários valorizam e o que os frustra (e o que quebra a frequência de uso)

O que os clientes valorizam (Top 3)

• Imediatismo: abrir no momento da necessidade e concluir a tarefa (tempos de espera curtos, facilidade de solicitar)
• Visibilidade de preço e tempo: estimativas de tarifa, ETA, acompanhamento de progresso etc., reduzindo incerteza
• Amplitude de escolha: cobertura geográfica, número de merchants, amplitude de casos de uso (sinergias Rides × Delivery)

Com o que os clientes estão insatisfeitos (Top 3)

• Percepção de justiça de preços: surge pricing durante congestionamento, falta de clareza em torno de taxas e cobranças adicionais. Relatos de ações judiciais por autoridades/estados sobre a dificuldade de entender a cobrança e o cancelamento do Uber One são um problema significativo de transparência
• Qualidade inconsistente: variação de experiência impulsionada por motoristas/entregadores (atrasos, diferenças de responsividade, incidentes)
• Experiência de suporte: estresse em consultas, reembolsos e resolução de incidentes

12. Continuidade da história: os desenvolvimentos recentes são consistentes com a “história de sucesso”

A principal mudança nos últimos 1–2 anos é que a régua do mercado mudou de “uma empresa de crescimento” para “uma empresa em que a qualidade dos lucros também está sob o microscópio.” A melhora acentuada em lucros e geração de caixa sustenta a história, mas também é um período em que investidores têm mais probabilidade do que antes de questionar se clientes e o lado da oferta estão sendo pressionados demais.

Além disso, clareza de assinatura/cobrança (reportagens de ações judiciais em torno de cobrança e cancelamento do Uber One) e acessibilidade/segurança (reportagens de uma ação judicial do DOJ sobre acomodações para passageiros com deficiência) sugerem que os resultados podem ser cada vez mais impulsionados por “confiança e qualidade operacional”, não apenas por “conveniência.” Isso é consistente com a história central de sucesso da Uber de “operar o negócio por meio de operações”, ao mesmo tempo em que também é uma fase em que defeitos operacionais podem aparecer mais facilmente.

13. Quiet Structural Risks: formas de o modelo quebrar mesmo quando os números parecem bons

Isso importa para investidores de longo prazo. Abaixo estão cenários estruturais em que a deterioração pode ocorrer mesmo ao lado de “bons números atuais.”

• Concentração por cidade/caso de uso: Dependência excessiva de grandes cidades ou janelas de tempo específicas pode tornar a qualidade da experiência mais exposta a regulação ou competição localizadas. Isso também se cruza com um teto de “aceitação de preços”, em que aumentos sustentados de preço podem suprimir o uso
• Estrutura de negociação durante a fase de implantação autônoma: A expansão de parceiros é um vento favorável, mas ao longo do tempo a lucratividade pode ser ditada por negociações sobre a divisão entre “operadores (lado do veículo)” e “agregadores de demanda (lado do app).” Se a competição se intensificar, há o risco de que o take seja comprimido “silenciosamente”
• Perda de diferenciação: Apenas o UX do app é difícil de diferenciar; a competição muda para tempos de espera, cancelamentos e tratamento de exceções. Se a insatisfação do lado da oferta se acumular e retenção/qualidade caírem, a deterioração pode começar via mais cancelamentos e reclamações antes de aparecer nos números de manchete
• Dependência institucional da oferta (gig workers): Se esquemas de compensação, transparência e práticas de desativação de contas se tornarem pontos de fricção, a oferta pode rarear. Movimentos para fortalecer regras operacionais como pagamento mínimo ou regulações de lockout podem afetar não apenas custos, mas também os graus de liberdade no balanceamento de oferta e demanda
• Deterioração na cultura organizacional: Foi reportada fricção interna em torno do aumento de dias no escritório e mudança de benefícios. O risco é menos sobre moral em si e mais sobre know-how operacional saindo pela porta via attrition, ou desalinhamento entre entendimento do campo e prioridades, o que pode aparecer na qualidade da experiência com defasagem
• Reversão à média de margem: Após uma fase de alta, os lucros podem ser gradualmente corroídos pelo lado de custos por meio de descontos para sustentar demanda, pagamentos mais altos para garantir oferta e custos mais altos de conformidade regulatória
• Piora na capacidade de pagar juros: Mesmo que exista capacidade de pagar juros hoje, pressão gradual sustentada sobre lucros poderia acelerar o ritmo em que a folga encolhe
• Regulação, litígio e conformidade mudam a experiência: Transparência de cobrança e acessibilidade são “pressões de padronização.” Se as respostas atrasarem, a fricção pode aumentar e desacelerar a frequência de uso (contagem de transações)

14. Cenário competitivo: com quem a Uber compete, e onde os resultados são decididos

Na arena da Uber, é possível “construir um app semelhante”, mas em escala o verdadeiro concurso é a complexidade operacional. A diferenciação tende a vir menos de UI chamativa e mais de tempos de espera, cancelamentos, precisão de chegada, resolução de incidentes, prevenção a fraudes, adaptação regulatória e percepção de justiça do lado da oferta.

Principais concorrentes (por negócio)

• Rides: Lyft, apps de ride-hailing/táxi por país/região (alternativas como transporte público, posse de carro, aluguel de carros e car sharing também podem importar dependendo do caso de uso)
• Delivery de comida: DoorDash (e em algumas regiões, Grubhub etc.)
• Compras sob demanda e necessidades diárias: Instacart (forte), DoorDash (fortalecendo) e em algumas regiões Amazon etc.
• Robotaxis (players que mudam a estrutura de oferta): Waymo (parceria possível ao lado de competição), Baidu (Apollo Go), Amazon (Zoox), conceitos da Tesla etc.

Por que a integração de robotaxi se torna um “campo de batalha futuro-chave”

O coração da competição é “qual app possui o ponto de entrada da demanda” e “quem opera a frota de veículos e controla a divisão de tarifa.” À medida que robotaxis passam de “experimentos” para “uma opção de ride-hailing” do fim de 2025 até 2026, a estrutura de negociação pode mudar, e a forma como a lucratividade da Uber é determinada também pode mudar.

KPIs competitivos que investidores devem monitorar (variáveis, não metas)

• Rides: distribuição de tempo de espera em horários de pico, taxa de cancelamento, densidade de utilização da oferta, fricção em torno de aceitação de preços (categorias de reembolso/reclamação)
• Delivery: churn e recontratação de merchant/varejo (qualitativo é aceitável), aumento de dependência de promoções, qualidade de entrega (atrasos, itens faltantes, resolução de incidentes)
• Robotaxis: número de cidades em operação e densidade operacional, escopo operacional da Uber (se assume operações de frota), restrições em divisões de tarifa e termos de parceria, sinais de que a expansão de parcerias é acompanhada por diluição de take rate

15. Moat (barreiras à entrada) e durabilidade: “rede de dois lados × know-how operacional”, não marca

O moat da Uber é mais provável de ser sustentado pela combinação abaixo do que por recursos do app ou marca por si só.

• Rede de dois lados (demanda × oferta)
• Know-how operacional do mundo real (pagamentos, verificação de identidade, prevenção a fraudes, suporte, adaptação regulatória)
• Dados e otimização de oferta-demanda cidade a cidade

Dito isso, no lado da demanda é fácil adicionar apps, e os custos de troca são menos sobre “instalação” e mais sobre se a rotina de um usuário é concluída dentro de um único app (Rides × Delivery × assinaturas/benefícios). No lado da oferta, multi-homing (usar múltiplos apps) é comum, e a aderência tende a vir de densidade de utilização, transparência, suporte e estabilidade dos termos de compensação. Para merchants e varejistas também, se o peso de taxas se tornar um ponto de dor, eles podem mais prontamente migrar para estratégias multicanal ou fortalecer funis proprietários — uma consideração importante de durabilidade.

Além disso, à medida que robotaxis proliferam, a oferta pode mudar de “pessoas” para “frotas de veículos”, potencialmente deslocando o principal campo de batalha do moat para “entrada de demanda”, “qualidade de operações de frota” e “poder de negociação sobre divisões de tarifa.” Esta é a maior questão de durabilidade.

16. Posição estrutural na era da IA: a Uber não é “a própria IA”, mas um núcleo de “operações do mundo real × marketplace”

A Uber não é uma fornecedora de IA fundamental (modelos ou semicondutores). É uma empresa que opera a espinha dorsal operacional que faz mobilidade urbana e delivery funcionarem (verificação de identidade, pagamentos, suporte, balanceamento de oferta e demanda) e então coloca experiências de usuário por cima. Em termos de “camadas”, ela fica no meio para adjacente ao app — mas quanto mais fortes suas operações, mais defensável essa camada intermediária se torna.

Áreas em que a IA provavelmente será um vento favorável

• Melhorar eficiência operacional por meio de matching de oferta-demanda, otimização de preços, detecção de fraude e automação de suporte
• Por meio de conexões com o ecossistema de direção autônoma (por exemplo, parceria com a NVIDIA), construir conjuntamente fábricas de dados e infraestrutura de treinamento/validação
• Estender dados do mundo real acumulados além da otimização interna para comercialização externa (Uber AI Solutions)

Áreas em que a IA poderia ser um vento contrário (substituição e risco de take rate)

Se a IA desintermediasse completamente o marketplace, isso significaria “a intermediação de ride-hailing se torna desnecessária”, mas na prática pagamentos, segurança, verificação de identidade, suporte e conformidade regulatória ainda importam, então a substituição provavelmente será gradual. No entanto, à medida que a direção autônoma ganha escala, a maior incerteza é o risco estrutural de que a liderança de valor se desloque para operadores de veículos / o lado do stack autônomo, tornando mais provável que o take da Uber (taxa) seja definido por negociação.

17. Liderança e cultura corporativa: pragmatismo operations-first pode ser uma força, mas também cria fricção

Direção do CEO: tornar-se infraestrutura do dia a dia e conectar-se à direção autônoma

A direção do CEO Dara Khosrowshahi é melhor entendida como expandir “um marketplace que conecta mobilidade e delivery” para infraestrutura do dia a dia, ao mesmo tempo em que posiciona a empresa para a próxima mudança na estrutura de oferta (direção autônoma). Embora se espere que a adoção ampla de direção autônoma leve tempo, reportagens indicam uma visão de que ela se espalhará no longo prazo. Também há relatos de esforços para preparar múltiplas trilhas para a fase de adoção, incluindo financiamento e modelos de negócio (parcerias, revenue share e, em alguns casos, posse de veículos).

Perfil e tendências de valores (generalizado a partir de informações públicas, não definitivo)

• Realismo e pragmatismo: tende a enfatizar um modelo operacionalmente viável, arranjos de financiamento e design de modelo multitrilha em vez de narrativas aspiracionais
• Disposição para traçar limites sem evitar conflito: reportagens sugerem uma postura de levar políticas adiante enquanto reconhece resistência em torno de mudanças de política interna
• Tende a priorizar experiência do cliente e sustentabilidade (lucratividade e qualidade operacional)
• Reportadamente estabelece um padrão alto para segurança e confiança (especialmente em direção autônoma)

Como a cultura se manifesta: disciplina acima de liberdade, execução acima de atmosfera

Operar um negócio de infraestrutura do dia a dia significa que tratamento de exceções e conformidade regulatória fazem parte da vida diária, e uma cultura focada em disciplina e operações pode ser uma vantagem. Por outro lado, se a disciplina apertar demais, a engenhosidade no campo pode desaparecer, e a empresa pode ficar para trás em “detalhes finos de confiança” como qualidade de suporte e transparência. Para investidores de longo prazo, um ponto-chave de observação é como o equilíbrio entre disciplina e discricionariedade retroalimenta a qualidade operacional.

Adequação para investidores de longo prazo (positivos / pontos de atenção)

• Positivos: entrando em uma fase de fortes lucros e geração de caixa, o que expande a optionality por meio de fundos gerados internamente. Retornos ao acionista (expansão em grande escala de recompras de ações) foram reportados
• Pontos de atenção: mudanças de política interna podem criar ruído de curto prazo (attrition, quedas de moral), mas justificam monitoramento contínuo em vez de conclusões imediatas sobre deterioração cultural de longo prazo. A questão maior é menos cultura e mais estrutura da indústria, já que negociações de divisão de tarifa na era dos robotaxis podem impulsionar resultados de forma mais direta

18. “Causalidade que investidores devem entender”: como a Uber cria valor por meio de uma árvore de KPIs

Para acompanhar a Uber no longo prazo, ajuda entender não apenas resultados como receita e lucros, mas o que impulsiona esses resultados (causalidade).

Resultados finais

• Crescimento de lucro, expansão da capacidade de geração de caixa, melhora da eficiência de capital, durabilidade do negócio

KPIs intermediários (Value Drivers)

• Expansão do volume de transações (frequência de uso / contagem de transações)
• Melhora da unit economics (lucro/caixa por transação)
• Qualidade do matching de oferta-demanda (tempos de espera, taxa de atendimento, supressão de cancelamentos)
• Profundidade e estabilidade da oferta (motoristas, entregadores, oferta de parceiros)
• Estabilidade de take rate (manutenção de participação: influenciada por competição e estrutura de negociação)
• Acúmulo de receita não comissionada (anúncios, assinaturas)
• Confiança e transparência (clareza de cobrança, resolução de incidentes, acessibilidade)
• Eficiência de custo operacional (capacidade de operar suporte, prevenção a fraudes e conformidade regulatória a baixo custo)

Hipóteses de restrições e gargalos (Pontos de monitoramento)

• Sinais de que oferta-demanda está rareando: menor densidade de oferta em cidades/janelas de tempo específicas → piores tempos de espera e cancelamentos
• Precificação/cobrança pouco clara: mais reembolsos e consultas, mudanças nas categorias de reclamação
• Deterioração da qualidade de suporte: maior tempo até resolução, mais casos não resolvidos
• Fricção de Delivery com merchants/varejistas: peso de taxas, aumento de dependência de promoções
• Sinais de que a lucratividade está sendo corroída por custos defensivos: aumentos iniciais em descontos, incentivos e custos de conformidade regulatória
• Pressão de take rate durante o progresso de integração autônoma: se os termos de distribuição estão piorando junto com a expansão de parcerias
• Transbordamento de fricção organizacional: sinais de que attrition ou desalinhamento de prioridades está aparecendo na qualidade operacional com defasagem

19. Two-minute Drill: organizando apenas o “esqueleto” para investimento de longo prazo em 2 minutos

A Uber é uma plataforma que transforma comportamentos do dia a dia — mobilidade e delivery — em transações repetidas ao absorver a fricção entre oferta e demanda. A vantagem não são recursos do app; é a execução operacional escalável em tratamento de exceções do mundo real: balanceamento de oferta e demanda, pagamentos, verificação de identidade, prevenção a fraudes, suporte e adaptação regulatória.

Fundamentalmente, a receita tem sido de alto crescimento no longo prazo, enquanto lucros e FCF refletem uma transição de um longo período de prejuízo para lucratividade e expansão acentuada. No TTM mais recente, EPS, receita e FCF estão todos crescendo YoY, com lucros e caixa acelerando em particular; ainda assim, é importante lembrar que modelos de rede podem ver margens pressionadas primeiro por descontos e incentivos defensivos, bem como por conformidade regulatória.

O maior ponto de inflexão é a direção autônoma (robotaxis). Expandir parcerias pode ser um vento favorável para a Uber como hub de demanda, mas após a adoção o risco estrutural é que o controle sobre divisões de tarifa se desloque para o lado do veículo e a participação da Uber seja negociada para baixo. A hipótese central de investimento é: “À medida que o volume de transações cresce, a Uber consegue manter confiança e qualidade operacional — e na era dos robotaxis, não apenas permanecer como o ponto de entrada da demanda, mas também assegurar um papel indispensável que inclua operações de frota e tratamento de exceções?”

Em avaliação versus sua própria história, a “forma” é PER (TTM) abaixo do intervalo histórico, enquanto FCF yield, margem de FCF e ROE estão acima. No entanto, o PER pode parecer baixo durante uma fase de disparada de lucros, e diferenças entre FY e TTM refletem janelas de tempo diferentes; de uma perspectiva de Lynch, é melhor não correr para conclusões e, em vez disso, manter o foco em “durabilidade do lucro e estrutura de negociação.”