Quem é a Kyndryl (KD)? Lendo a fase de recuperação de uma empresa de operações que “protege enquanto transforma” TI de missão crítica que não pode ser interrompida

* Este relatório é baseado em dados até 2026-01-08.

O que esta empresa faz? (Visão geral do negócio que um aluno do ensino fundamental consegue entender)

Kyndryl (KD) protege e opera a “TI que não pode parar” (sistemas centrais) de grandes empresas em tempo integral — e, quando necessário, a reconstrói com segurança. Ela atua em áreas em que uma indisponibilidade pode efetivamente parar o negócio, como pagamentos bancários, reservas de companhias aéreas, administração de apólices de seguro e sistemas governamentais críticos.

O ponto-chave: esta não é uma empresa que vende “produtos acabados” como aplicativos de smartphone. Ela vende serviços operacionais que mantêm a TI corporativa funcionando e projetos de melhoria que movem sistemas para arquiteturas mais modernas. A proposta de valor é menos sobre brilho e mais sobre “não pare, não quebre e mude com segurança”.

Quem são seus clientes?

Os clientes são grandes empresas e organizações em que a indisponibilidade de TI provavelmente é de missão crítica — instituições financeiras, saúde, telecom, varejo, manufatura e entidades governamentais/do setor público.

O que ela fornece? (Três tipos de trabalho)

• Mantê-lo funcionando (operações e manutenção): Monitorar servidores, redes e segurança; reduzir incidentes; e restaurar o serviço rapidamente quando problemas ocorrem.
• Reconstruí-lo (modernização e migração para a nuvem): Migrar com segurança sem simplesmente arrancar sistemas legados. Preparar para ambientes híbridos em que on-premises e nuvem coexistem.
• Aconselhar e desenhar (consultoria): Esclarecer o que priorizar e como mudar, e conectar o planejamento à execução (Kyndryl Consult).

Como ela ganha dinheiro? (Modelo de receita)

• Modelo recorrente (terceirização de operações gerenciadas): Engajamentos de serviços gerenciados mensais/anuais que frequentemente se tornam contratos de longo prazo.
• Modelo de projeto (migração e atualização): Engajamentos grandes e com prazo definido, como migração para a nuvem, endurecimento de segurança e atualizações de sistemas.
• Modelo de consultoria (suporte upstream de transformação): Diagnósticos, desenho e suporte à execução de transformação, que podem carregar maior valor agregado do que trabalho apenas de operações.

Negócios centrais hoje e os pilares daqui para frente (incluindo direção futura)

Núcleo atual: três pilares principais

• Operações e gestão de infraestrutura de TI (maior pilar): Operações, monitoramento e melhoria em nuvem, redes, TI do local de trabalho e segurança.
• Relacionado a mainframe (sistemas centrais) (grande pilar): Operar sistemas centrais de longa vida, mas ainda críticos, enquanto os conecta a IA e nuvem para apoiar a modernização.
• Kyndryl Consult (pilar em crescimento): Suporte do planejamento ao desenho e à mudança organizacional/de talentos, com ênfase em transformar planos em “algo que de fato roda”.

Infraestrutura interna crítica separada das linhas de negócio: Kyndryl Bridge

Kyndryl Bridge é uma “plataforma integrada” que conecta ferramentas de TI díspares para fornecer visibilidade de ponta a ponta e usa IA para gerar insights e tornar as operações mais inteligentes. O que importa para a KD é que não é apenas uma ferramenta interna de eficiência; ela também pode ser oferecida aos clientes como “visibilidade e automação de operações”. Essa configuração pode se tornar uma base para diferenciar a qualidade operacional e lançar novos serviços.

Pilar futuro potencial: avançar as “próprias operações” com agentic AI

• Agentic AI × operações de mainframe: Em novembro de 2025, anunciou um serviço para IBM Z usando agentic AI. O objetivo é automatizar operações/gestão complexas e acelerar a tomada de decisão e a recuperação.
• Agentic AI × aceleração da modernização de mainframe: Em junho de 2025, também introduziu serviços voltados a avançar a modernização ao alavancar capacidades de agentic AI da AWS. O objetivo é usar IA para ajudar a interpretar código e documentação difíceis e encurtar cronogramas.
• Suporte à transformação de IA via Kyndryl Consult: Ela enquadra a adoção de IA não como “comprar ferramentas”, mas como suporte para mudar processos, talentos e sistemas — e combina isso com Managed Services para evitar “um plano que parece bom no papel, mas nunca se torna real”.

Uma analogia para entender

KD trata a TI corporativa como “a eletricidade e a água de uma cidade”. Você raramente percebe, mas se parar, tudo quebra — então a KD monitora para prevenir falhas e substitui equipamentos envelhecidos em uma sequência projetada para evitar acidentes. É para isso que ela é paga.

Por que ela foi escolhida? (O núcleo de sua proposta de valor)

A proposta de valor da KD está enraizada menos em “conveniência” de TI e mais em “necessidade”. Em ambientes de missão crítica, o custo de indisponibilidades ou cutovers malsucedidos é enorme, então o conservadorismo tende a orientar a seleção de fornecedores — criando uma dinâmica em que “uma vez que você está incorporado, os relacionamentos tendem a durar muito tempo”.

O que os clientes podem valorizar prontamente (Top 3)

• Confiabilidade de “operações para manter funcionando”: Mais do que diferenças de funcionalidades, o valor é prevenir incidentes — e restaurar o serviço rapidamente quando eles acontecem.
• Capacidade de gerenciar ambientes heterogêneos de ponta a ponta: Ela pode entregar operações integradas para o mundo real de ambientes mistos de nuvem + on-prem + legados.
• Capacidade de implementar engajamentos de transformação como uma extensão natural das operações: Ela busca concluir a modernização levando em conta restrições operacionais, em vez de parar em propostas em slide-deck.

Com o que os clientes provavelmente ficarão insatisfeitos (Top 3)

• Visibilidade de custos e rigidez contratual: Contratos de longo prazo podem ser difíceis de ajustar no meio do caminho, e os clientes podem vivenciar o modelo como inflexível.
• Atrito associado à redução de elementos de baixa margem (substituição de contratos): Quando escopo e estruturas de custo mudam, a insatisfação na linha de frente pode emergir mais facilmente.
• Repasse de custos impulsionados por fornecedores: Foi observado que custos de software podem subir por razões contratuais; da perspectiva do cliente, “custos que não caem por esforços da KD” podem estar embutidos no preço.

Com esse contexto de negócio em mente, a próxima pergunta é: “Como esta empresa evoluiu ao longo do tempo (e o padrão atual ainda se mantém)?”

O “padrão” de longo prazo da KD nos números: a receita está contraindo, os lucros estão melhorando (mas o caixa é volátil)

Receita: tendência de contração no médio prazo

A receita caiu de $18.657bn no FY2020 para $15.057bn no FY2025, implicando um CAGR de 5 anos de -4.20%. A receita TTM mais recente é $15.009bn, queda de -0.85% YoY, apontando para um declínio modesto na margem também.

Lucro: de perdas profundas para rentabilidade

Em base FY, o EPS permaneceu negativo por um período prolongado, mas virou positivo em +1.05 no FY2025 (FY2024 foi -1.48). O lucro líquido também virou de -$0.340bn no FY2024 para +$0.252bn no FY2025. Em base TTM, o lucro líquido é +$0.567bn e o EPS é 2.4036 — ambos solidamente rentáveis.

Enquanto isso, o EPS (TTM) YoY é fortemente negativo em -563.887%. Como esse número pode ser fortemente distorcido pelo período de comparação TTM anterior, é melhor não lê-lo como evidência definitiva de deterioração estrutural. A conclusão limpa é simplesmente que “o crescimento mais recente de um ano parece ter piorado acentuadamente”.

Rentabilidade: margens estão melhorando; ROE virou positivo no FY mais recente

Em base FY, a margem bruta melhorou de 11.29% no FY2020 para 20.87% no FY2025; a margem operacional melhorou de -3.59% para +3.67%; e a margem líquida melhorou de -12.35% para +1.67%. Mesmo com a receita encolhendo, as margens melhoraram e a empresa retornou à rentabilidade.

O ROE é 20.67% no FY2025. No entanto, a distribuição de ROE nos últimos cinco anos está centrada em território negativo (mediana -72.77%), tornando o FY2025 um outlier positivo significativo versus esse histórico. Isso não é um julgamento de “bom/ruim” — apenas o fato de que a empresa está operando em um modo diferente de sua linha de base histórica.

Free cash flow: virou positivo no FY, ligeiramente negativo em base TTM

O FCF virou positivo no FY2025 em +$0.337bn (margem de FCF +2.24%), mas é ligeiramente negativo em base TTM em -$0.046bn (margem de FCF -0.31%). Uma característica definidora da configuração atual é que o lucro contábil (TTM) é positivo enquanto o FCF (TTM) é negativo.

As seis categorias de Peter Lynch: com inclinação cíclica, mas fortemente marcada por uma “fase de recuperação (melhoria)”

Sob a classificação de Lynch, esta ação se enquadra em Cyclicals. Mas os números subjacentes parecem menos com um negócio cuja receita oscila dramaticamente com o ciclo e mais como um híbrido em que “melhoria de rentabilidade e turnaround estrutural” de perdas para lucros é a força dominante.

• O lucro líquido virou de -$0.340bn no FY2024 para +$0.252bn no FY2025.
• O EPS virou de -1.48 no FY2024 para +1.05 no FY2025.
• O TTM também passou de perdas para lucros, com lucro líquido TTM em +$0.567bn.

Em vez de enquadrá-la como “puramente cíclica”, é mais consistente com a trajetória de longo prazo vê-la como “uma empresa que está em uma fase de recuperação”.

Onde estamos no “ciclo” agora? O FY mostra recuperação, mas o caixa TTM não se recuperou

FY2020–FY2022 parece um período de fundo com grandes perdas; FY2023–FY2024 mostra recuperação via redução das perdas; e FY2025 marca um retorno à rentabilidade. Enquanto isso, em base TTM, os lucros são positivos, mas o FCF é negativo, sugerindo que a recuperação do lado do caixa ainda está incompleta.

Momentum recente: desacelerando — a rentabilidade é mantida enquanto “deterioração de crescimento” coexiste

EPS (TTM): rentabilidade mantida, mas YoY é fortemente negativo

O EPS (TTM) é positivo em 2.4036, mas o YoY parece ter se deteriorado materialmente em -563.887%. Embora informações auxiliares sugiram uma direção de alta ao longo de um intervalo de dois anos (correlação 0.9359), a taxa de crescimento mais recente de um ano aponta para desaceleração (deterioração).

Receita (TTM): leve queda, tendência de contração continua

A receita (TTM) é $15.009bn, queda de -0.846% YoY. Dado o CAGR de 5 anos de -4.20%, é difícil argumentar que o período mais recente representa um novo regime de crescimento; é melhor vê-lo como uma continuação da tendência de contração.

FCF (TTM): virou negativo, e o YoY também é fortemente negativo

O FCF (TTM) é -$0.046bn, queda de -90.998% YoY. Embora a correlação de dois anos aponte em uma direção de melhora (0.8332), o fato de o TTM atual ser negativo significa que a geração de caixa não está “acelerando”. Ao longo do ano mais recente, é melhor descrevê-la como desacelerando (deteriorando).

Margens: a melhora no FY continua (mas não vincule diretamente ao momentum TTM)

Em base FY, a margem operacional melhorou de -2.267% no FY2023 para +0.561% no FY2024 para +3.666% no FY2025. No entanto, como o EPS TTM e o FCF YoY se deterioraram materialmente, é apropriado tratar a melhora de margem como um dado de suporte, em vez de equipará-la a “aceleração de momentum de curto prazo”.

Saúde financeira (incluindo considerações de risco de falência): a alavancagem é elevada; a cobertura de juros é positiva

A KD tem uma base de patrimônio líquido pequena, e a alavancagem (Debt / Equity) é elevada em 3.245x no FY2025. A dívida líquida sobre EBITDA é 1.398x no FY2025, e a cobertura de juros é positiva em 5.35x.

Como proxy de liquidez de curto prazo, o cash ratio é 0.415 e o current ratio é aproximadamente 1.067 na base trimestral mais recente. No geral, a alavancagem é elevada e merece atenção. Embora a cobertura de juros seja claramente positiva a partir do FY2025, é difícil chamar a reserva de caixa de robusta dado o FCF TTM negativo. Isso não é suficiente para concluir risco de falência, mas também é difícil argumentar que a geração de caixa estável esteja atualmente reforçando a flexibilidade financeira — então investidores devem tratar isso como um ponto-chave de debate.

Alocação de capital e dividendos: antes de dividendos, as questões centrais são “geração de caixa” e “equilíbrio financeiro”

Para a KD, os números de dividend yield TTM mais recente, dividendo por ação e payout ratio não podem ser confirmados, e com base neste conjunto de dados é difícil tornar dividendos um tema central de investimento (não afirmamos se dividendos são pagos ou não).

Mais importante é o desalinhamento entre rentabilidade contábil e free cash flow. O lucro líquido (TTM) é +$0.567bn, mas o FCF (TTM) é -$0.046bn, então os dois não estão se movendo juntos. Além disso, como proxy do peso de capex, o conjunto de dados mostra uma razão capex/operating cash flow de 0.88965; isso deve ser observado como um fato que sugere que investimento (ou saídas de caixa incluindo investimento) pode ser um uso relativamente relevante de caixa.

A alavancagem — Debt/Equity 3.245x e dívida líquida/EBITDA 1.398x — também pode moldar a flexibilidade de alocação de capital (dividendos e outros retornos). Para investidores de renda, dada a falta de métricas de dividendos, é difícil priorizar. Do ponto de vista de retorno total, este é um nome em que “se o FCF TTM pode se tornar positivo de forma sustentável” e “gestão de alavancagem” provavelmente serão os eixos centrais.

Onde a avaliação está hoje (dentro de sua própria distribuição histórica: seis métricas)

Aqui enquadramos a “posição atual” da KD versus sua própria distribuição histórica (principalmente 5 anos, com 10 anos como suplementar), em vez de comparar com o mercado ou pares. Onde as métricas diferem entre FY e TTM, interpretamos como diferenças impulsionadas pela definição do período.

PEG: um valor atual pode ser mostrado, mas nenhuma distribuição histórica pode ser construída, então a “posição” não pode ser colocada

O PEG é -0.0194. Isso reflete o fato de que o crescimento de EPS (TTM YoY) é negativo em -563.887%, o que limita quando a métrica é significativa. Para este nome, uma distribuição histórica não pode ser construída, então sua colocação dentro de um intervalo histórico — e sua tendência direcional de dois anos — também não pode ser organizada quantitativamente.

P/E: baixo versus o intervalo dos últimos 5 anos (abaixo do intervalo)

A um preço de ação de $26.28, o P/E (TTM) é 10.93x. A mediana dos últimos 5 anos é 20.62x, e o intervalo típico (20–80%) é 16.39x a 37.48x; o P/E atual está abaixo desse intervalo (baixo versus a distribuição histórica). Dito isso, como os últimos cinco anos incluem períodos de perda e recuperação com grande volatilidade de lucros, é melhor tratar essa comparação estritamente como uma “descrição de posição”.

FCF yield: negativo, mas menos negativo do que o histórico (acima do intervalo)

O FCF yield (TTM, base de market cap) é -0.7658%. Versus o intervalo típico dos últimos 5 anos (-16.10% a -2.50%), é um outlier de alta. Aqui, “alta” não significa positivo; significa apenas que a magnitude negativa é menor (melhor do que negativos maiores no passado). Nos últimos dois anos, a magnitude negativa se estreitou (direção de alta), mas o valor atual permanece negativo.

ROE: um outlier de alta significativo versus a distribuição histórica (acima do intervalo)

O ROE (FY mais recente) é 20.67% e, como os intervalos típicos ao longo dos últimos 5 e 10 anos estão centrados em território negativo, ele se destaca como um outlier de alta significativo. Nos últimos dois anos, ele passou de território negativo para positivo (direção de alta). Isso não é uma conclusão de “bom/ruim” — apenas o fato de que os resultados estão em um modo diferente da linha de base histórica.

Margem de FCF: ligeiramente negativa, mas menos negativa do que o histórico (acima do intervalo)

A margem de FCF (TTM) é -0.306%. Ela está acima do intervalo típico dos últimos 5 anos (-2.622% a -0.480%), mas ainda não é um quadro de FCF positivo de forma sustentável. Nos últimos dois anos, ela tem tendido em uma direção de melhora (direção de alta), enquanto permanece ligeiramente negativa hoje.

Dívida Líquida / EBITDA: dentro do intervalo (em torno da mediana)

Dívida Líquida / EBITDA é um indicador inverso em que menor (mais negativo) implica uma posição de caixa líquido mais forte e maior flexibilidade. O FY mais recente da KD é 1.398x, que fica dentro tanto do intervalo típico dos últimos 5 anos (-1.732x a 2.744x) quanto do intervalo dos últimos 10 anos (0.603x a 1.909x). Nos últimos dois anos, ele oscilou para território negativo em alguns momentos (mais próximo de caixa líquido), enquanto o nível atual é 1.398x — destacando volatilidade em ambas as direções.

A “forma” ao alinhar as seis métricas

• P/E é baixo versus o histórico, enquanto ROE é alto versus o histórico.
• FCF yield e margem de FCF são “negativos, mas menos negativos do que o histórico”.
• Dívida Líquida / EBITDA está dentro do intervalo e em torno da mediana.
• PEG não pode ser colocado porque uma distribuição histórica não pode ser construída.

A “qualidade” do cash flow: como ler a consistência entre lucros e FCF

O que é fácil de perder na configuração atual da KD é que “os lucros viraram rentáveis” não é a mesma coisa que “o free cash flow está subindo”. No período TTM mais recente, o lucro líquido é +$0.567bn enquanto o FCF é -$0.046bn — então o lucro contábil e a geração de caixa não estão alinhados.

Como esse tipo de desalinhamento pode vir de várias fontes — investimento, capital de giro e custos pontuais, entre outras — não atribuímos uma única causa aqui. Do ponto de vista de decisão de investimento, o enquadramento correto é “quando o caixa começa a acompanhar a rentabilidade de forma estável?” Observe também que a diferença de aparência — FCF positivo no FY, mas negativo no TTM — é um efeito de definição de período e não deve ser assumida como uma contradição.

Em uma frase, a história de sucesso (por que a KD venceu)

O valor central da KD é “mudar a TI central de missão crítica enquanto a mantém funcionando”. Muitos clientes têm dificuldade de cobrir isso totalmente internamente porque exige operações 24/7, disponibilidade profunda de talentos, limites claros de responsabilidade e prontidão para auditoria/regulação. A KD não vence por funcionalidades proprietárias de produto; ela vence por capacidade de engenharia para integrar e operar ambientes complexos e capacidade de execução para modernizar sistemas existentes.

Dito isso, “necessidade” não se traduz automaticamente em forte poder de precificação. O trabalho de operações envolve propostas, renovações e redefinições de escopo, e pode facilmente se tornar “difícil de substituir, mas negociações de preço duras” — uma tensão central no modelo.

Vetores de crescimento: mudar “o que está dentro dos contratos” tende a importar mais do que crescer receita

Como os dados de longo prazo mostram contração de receita ao lado de melhora de margem, a melhora de EPS é melhor enquadrada como sendo impulsionada mais por “melhora de rentabilidade (margem)” do que por “expansão de receita”. Além disso, as ações em circulação aumentaram de aproximadamente 224m no FY2020 para aproximadamente 239m no FY2025, então a contagem de ações não foi um vento a favor para o EPS.

Há dois grandes vetores de crescimento.

• Substituir contratos de baixa margem ou de margem próxima de zero e inclinar para trabalho mais rentável: Mesmo quando a receita parece cair, a narrativa enfatiza “melhorar o mix”.
• Mudar o peso de uma empresa de operações para uma empresa que pode executar transformação (modernização, nuvem, IA, segurança): Engajamentos upstream (consultoria) e liderados por transformação podem carregar maior valor agregado do que operações puras.

Um ponto adicional é o timing: como a “cauda” de contratos de longo prazo permanece no P&L, a transformação dificilmente acontecerá de uma vez. Isso pode significar melhora lenta — mas também sugere que o negócio é menos provável de desaparecer da noite para o dia.

A história está continuando? (Consistência com desenvolvimentos recentes)

A narrativa nos últimos 1–2 anos tem sido uma mudança no centro de gravidade de “uma empresa que protege” para “uma empresa que muda”. Foi descrito como reduzindo elementos de baixa margem e aumentando a participação de novos contratos após o spin — sinalizando um esforço para “romper com o passado”. A ênfase em agentic AI e Kyndryl Bridge, e o impulso em direção a operações mais avançadas, melhor eficiência de mão de obra e modernização mais rápida, também se encaixa nessa história.

Ao mesmo tempo, os números ainda mostram um desalinhamento: a rentabilidade contábil virou positiva, enquanto o FCF TTM é ligeiramente negativo. Narrativamente, isso pode ser explicado como “no meio da transformação”, mas para investidores também é um checkpoint para perguntar: “Onde o atrito de implementação está aparecendo?”

Invisible Fragility: fraquezas que parecem fortes agora, mas mordem depois

Não estamos concluindo “é perigoso agora”. Em vez disso, esta seção destaca vulnerabilidades que podem importar de maneiras menos visíveis ao longo do tempo.

• A “cauda longa” de contratos legados: Quanto maior a participação de contratos de longo prazo, mais tempo o mix de baixa margem pode persistir — atrasando o payoff da transformação.
• Incontrolabilidade de custos impulsionados por fornecedores: Um risco estrutural em que aumentos de custos de software de fornecedores específicos podem ser repassados via precificação de pass-through ou aparecer como compressão de margem.
• Efeitos colaterais de reduções de custos: Cortes de headcount e sites podem corroer a qualidade operacional e a capacidade de execução de transformação, com riscos que aparecem depois (em trabalho de missão crítica, profundidade de equipe experiente é parte da qualidade).
• Desalinhamento prolongado entre lucro contábil e caixa: Se a melhora continuar sem construção de caixa, fica mais difícil atender necessidades de investimento preservando flexibilidade financeira.
• Atrito contratual e transacional surgindo como eventos “pontuais”: Pode-se confirmar que uma ação judicial relacionada a um contrato foi protocolada em 2025; o impacto não pode ser determinado, mas deve ser reconhecido como atrito potencial.
• Defasagem de tempo cultural: Mesmo com prêmios externos e manchetes positivas, pode haver uma defasagem antes de tensão no chão (por exemplo, cargas de trabalho mais pesadas) aparecer nos números, exigindo checagens por outros canais.

Cenário competitivo: a KD não está competindo apenas com “operadores”

A KD compete no mercado de serviços/outsourcing de TI (operações + modernização + consultoria). Os resultados tendem a ser impulsionados menos por funcionalidades de produto e mais por escala (operações 24/7 e padronização), confiança (histórico em ambientes que não podem parar), capacidade de execução de modernização e ecossistemas com nuvem e grandes parceiros de software. Ao mesmo tempo, partes das operações são naturalmente expostas a pressão de preço à medida que padronização e automação avançam.

Principais concorrentes (exemplos representativos)

• Accenture: Entra pelo upstream (transformação, IA, transformação de negócios) e também busca operações.
• IBM: Forte em posicionamento de mainframe/híbrido e pode incorporar prontamente a narrativa de IA generativa.
• DXC Technology: Frequentemente compete em “modernizar enquanto opera”, incluindo operações e otimização de mainframe.
• Capgemini: Expande capacidade com upstream e demanda de IA como vento a favor.
• Grandes empresas baseadas na Índia (TCS/Infosys/Wipro/HCLTech, etc.): Fortes em escala e competitividade de preço, junto com padronização e automação.
• Grandes regionais (NTT DATA/Fujitsu/NEC, etc.): Fortes dependendo de país/indústria e podem competir em domínios de missão crítica.
• Atos/Eviden, etc.: Podem competir em engajamentos regionais/do setor público, embora a situação seja fluida.

Mapa de competição por domínio (o oponente muda dependendo de onde você compete)

• Centrado em operações: DXC, IBM, grandes empresas baseadas na Índia e SIs regionais tendem a ser mais visíveis (pressão de preço é mais provável).
• Centrado em transformação (consultoria/modernização): Líderes upstream como Accenture e Capgemini tendem a ser os principais concorrentes.
• Mudar mainframes sem derrubá-los: KD, IBM, DXC, etc. tendem a competir no mesmo campo.
• AIOps/Observability: Em vez de concorrentes diretos da KD, a competição mais intensa é entre “plataformas externas a serem combinadas” (Dynatrace, Cisco + Splunk, etc.). Quanto mais componentes genéricos forem absorvidos em ferramentas, mais a KD enfrenta uma bifurcação entre ser “o operador que faz funcionar” versus “a parte que é substituída”.

KPIs competitivos que investidores devem monitorar (não métricas numéricas, mas itens de observação)

• Qualidade das renovações (mais renovações, expansão de escopo e add-ons orientados a nuvem/segurança)
• Participação de engajamentos de transformação (ir além de apenas operações para pacotes que incluem modernização, IA e segurança)
• Grau de implementação de automação (acumulando como padronização e templates reutilizáveis)
• Profundidade de talentos (contratação, desenvolvimento e retenção de habilidades cross-domain abrangendo mainframe × nuvem × segurança)
• Ecossistema de parceiros (sinais de que propostas conjuntas estão se convertendo em engajamentos)
• Pressão de substituição (se insourcing do cliente ou consolidação de ferramentas está reduzindo o escopo terceirizado)

Onde está o moat, e o que é mais provável de ser erodido?

O moat da KD não é um produto único — é capacidade organizacional. Especificamente: know-how operacional de longo prazo em ambientes heterogêneos incluindo mainframes, playbooks de execução para modernização sem downtime, prontidão para auditoria/regulação e cobertura 24/7 — capacidades que podem ser repetidas em escala. Embora isso seja difícil de replicar rapidamente, as partes padronizadas das operações são vulneráveis à comoditização à medida que ferramentas e automação avançam, o que pode tornar o moat mais raso nessas áreas.

Como resultado, a durabilidade do moat está estruturalmente ligada a “se ela consegue mudar o peso para engajamentos de modernização, IA e segurança de maior valor agregado”.

Posição estrutural na era da IA: um lugar onde ventos a favor e ventos contra chegam simultaneamente

A KD não é uma empresa de aplicações nem uma vencedora pura de IA; ela está na camada de execução que opera e transforma a TI corporativa. A IA é menos provável de eliminar o trabalho por completo e mais provável de remodelar como as operações são realizadas — o que significa que a KD está posicionada para ser fortemente afetada pela re-arquitetura das operações.

Ventos a favor potenciais

• Criticidade de missão: À medida que a adoção de IA aumenta, a importância de operações, segurança e gestão de mudanças tende a subir, e a IA é mais provável de aparecer como complemento do que como substituto.
• Reuso horizontal de know-how (uma forma de efeito de rede): Procedimentos padrão e templates de automação construídos no campo podem ser reutilizados entre clientes e conectados com Bridge e agentic AI.
• Vantagem de dados (não exclusividade, mas observabilidade operacional): A capacidade de observar ambientes complexos de TI de ponta a ponta e acumular conhecimento em torno de incidentes e gestão de mudanças.

Ventos contra potenciais

• Automação impulsionada por IA pode reduzir o preço unitário para operações padronizadas: Monitoramento, resposta L1 e tarefas rotineiras são mais fáceis de automatizar.
• Insourcing do cliente e padronização podem criar pressão de desintermediação: Progresso em SRE/Platform Engineering poderia reduzir o escopo terceirizado.
• Plataformas externas absorvem “componentes genéricos das operações”: Quanto mais rápido Observability/AIOps avança, mais a diferenciação pode se comprimir.

Direção da integração de IA (o que é distintivo na KD)

A abordagem da KD é menos sobre productizar a própria IA e mais sobre embutir IA no trabalho prático de operações, modernização e segurança — fortalecendo automação de workflow e suporte à decisão. Até 2025, ela adicionou um framework de agentic AI, suporte à modernização de mainframe e private cloud para IA, entre outras iniciativas, sugerindo um impulso para aprofundar a “camada intermediária de implementação e operações” que pode colocar IA com segurança sobre a TI existente.

Liderança e cultura: para uma empresa de serviços, “cultura = qualidade” tende a se manter

Visão do CEO e consistência

O CEO Martin Schroeter coloca a transformação cultural (The Kyndryl Way) no centro da narrativa de reconstrução e melhoria. Para uma empresa como a KD — em que o valor é impulsionado menos por “produtos” e mais por execução repetível — a cultura pode influenciar diretamente qualidade, taxas de renovação e rentabilidade (qualidade de contratos), tornando essa narrativa consistente com o modelo de negócio.

Em comunicações recentes, a empresa vincula cultura não apenas a prêmios, mas também a aprendizado e desenvolvimento alinhados à mudança de habilidades na era da IA (AI Learning Hub, etc.), reforçando uma mensagem consistente de “colocar pessoas no centro enquanto constrói talentos adaptáveis”.

Persona, valores e comunicação (abstraídos de informações públicas)

• Sistematização e orientação a escala: Codifica a cultura em princípios comportamentais e a incorpora em infraestrutura de desenvolvimento e aprendizado.
• Foco em operações: Tende a priorizar qualidade operacional, capacidade de execução e disciplina em vez de brilho.
• Valores: Colaboração, responsabilidade compartilhada, excelência e aprendizado/adaptação (preparação para mudanças de trabalho na era da IA).
• Prioridades: Provavelmente enfatiza execução na linha de frente e repetibilidade, e investimento em aprendizado e desenvolvimento, enquanto desprioriza IA que é meramente tópica.

Padrões em que a cultura tende a aparecer na tomada de decisão

• Investir primeiro em desenvolvimento e treinamento de gestores (em empresas de serviços, a qualidade da gestão frequentemente determina a qualidade na linha de frente).
• Não parar a adoção de IA em demos; incorporá-la ao trabalho do dia a dia (aprendizado por função, eficiência de tarefas, etc.).

Padrões gerais que tendem a aparecer em avaliações de funcionários (não citações individuais)

• Prováveis positivos: Muitas oportunidades de aprendizado / exposição em grande escala à TI central / colaboração global frequente.
• Prováveis negativos: Cargas específicas de operações como resposta noturna e de emergência / tensão entre otimização de custos e qualidade / atrito durante a mudança em direção à transformação.

Movimentos organizacionais (pontos de mudança)

Em maio de 2025, ela atualizou a organização ao rotacionar líderes entre Delivery e funções de país/prática, e foi dito que colocar líderes que impulsionaram Bridge e utilização de IA em funções-chave sinaliza uma intenção de incorporar “operações × IA” na linha de frente. Em janeiro de 2026, ela também anunciou uma mudança de CHRO e uma mudança no chefe de estratégia; embora isso possa sugerir uma mudança modesta de ênfase em desenho institucional, não há base no momento para concluir um impacto negativo.

Adequação para investidores de longo prazo (perspectiva de cultura e governança)

Tornar cultura um tema de gestão e colocar aprendizado e desenvolvimento no centro pode construir resiliência a mudanças estruturais na era da IA. O que investidores, no entanto, querem ver em última instância é “alinhamento entre prêmios e qualidade na linha de frente”. Em particular, se o equilíbrio entre melhora de rentabilidade e carga de trabalho na linha de frente se romper, pressão sobre qualidade e talentos pode aparecer com defasagem — tornando isso um ponto de monitoramento de longo prazo. E dado múltiplas mudanças organizacionais em 2025–2026, a estabilidade de execução também vale ser acompanhada.

Organizando as “variáveis a observar” em uma árvore de KPI (estrutura causal do valor empresarial)

Resultados finais que investidores querem

• Sustentar rentabilidade contábil e construir um histórico de estabilização e melhora de lucros
• Gerar e estabilizar free cash flow (reduzir o desalinhamento entre lucros e caixa)
• Melhorar e manter eficiência de capital (sustentar rentabilidade com capital próprio limitado)
• Manter resistência mesmo sob alavancagem elevada (pagamentos de juros e capital de giro)
• Sustentar qualidade operacional de missão crítica (evitar deterioração de confiança)

KPIs intermediários (Value Drivers): o que move os resultados

• Escala de receita e qualidade de receita (rentabilidade de contratos): Mesmo sem crescimento de receita, melhora de rentabilidade pode elevar margens.
• Mix de contratos: Ela consegue aumentar a participação de modernização, segurança e suporte de IA versus trabalho centrado em operações?
• Rentabilidade (margem bruta, margem operacional, margem líquida): Ela consegue gerar lucros via melhora de margem mesmo em meio à contração?
• Conversão em caixa: O lucro se traduz de forma limpa em operating CF e então em FCF (resolvendo o desalinhamento)?
• Peso de investimento (capex, plataformas, transição de habilidades): O investimento de curto prazo deprime demais o FCF?
• Qualidade operacional e repetibilidade da gestão de mudanças: Procedimentos padrão, prontidão para auditoria, resposta a incidentes e playbooks de migração se tornam armas competitivas.
• Grau de automação e implementação de eficiência de mão de obra: Não “cortar pessoas”, mas construir um sistema que entrega maior qualidade com menos pessoas.
• Profundidade de talentos e transição de habilidades: Desenvolvimento e retenção que consigam acompanhar uma linha de frente mais avançada.
• Custos impulsionados por fornecedores: Como gerenciar custos que são difíceis de reduzir por esforços internos.
• Restrições financeiras: Se alavancagem e liquidez de curto prazo amplificam a volatilidade de caixa.

Restrições: onde gargalos tendem a ocorrer

• Cauda de contratos legados, pressão de negociação de preços, aumentos de custos impulsionados por fornecedores
• Tensão entre redução de custos e qualidade, desalinhamento entre lucros e caixa, peso de investimento
• Restrições de alavancagem, atrito contratual (“pontos” como litígios)
• Absorção de componentes genéricos pelo avanço de plataformas externas

Hipóteses de gargalo (Pontos de Monitoramento): watchlist do investidor

• Por quanto tempo persiste o estado de “lucros são positivos, mas FCF é fraco”
• Como a substituição de contratos de baixa margem aparece na experiência do cliente (atrito de renovação, mudanças de escopo, visibilidade de custos)
• Se “operações para manter funcionando” se sustenta mesmo à medida que o mix de transformação sobe
• Se reduções de custos estão criando impactos negativos tardios na profundidade de talentos, repetibilidade e capacidade de execução (indicadores proxy de qualidade)
• Onde aumentos de custos impulsionados por fornecedores aparecem — precificação de pass-through, margens ou relacionamentos com clientes
• Se a automação não está “perdendo para a pressão de redução de mão de obra”, mas em vez disso “elevando a qualidade com menos pessoas”
• Se a modernização em ambientes heterogêneos está ficando travada como retrabalho, atrasos ou custos incrementais
• Se a capacidade de cobertura de juros e a liquidez de curto prazo fornecem buffer suficiente contra volatilidade de caixa
• Se atrito contratual/transacional (litígios, etc.) está se repetindo
• Se aprendizado e desenvolvimento (transição de habilidades na era da IA) se traduz em produtividade e qualidade na linha de frente

Two-minute Drill: “Esqueleto da tese de investimento” para investidores de longo prazo

• A KD constrói relacionamentos de longo prazo ao assumir responsabilidade por “TI central de missão crítica que não pode ser derrubada”, e busca compor melhorias por meio de operações e engajamentos de transformação.
• Os números de longo prazo apontam para uma “fase de recuperação” em que a contração de receita (CAGR de 5 anos -4.20%) coexiste com um retorno à rentabilidade impulsionado por melhora de margem (lucro líquido FY2025 +$0.252bn, lucro líquido TTM +$0.567bn).
• No entanto, o FCF TTM é ligeiramente negativo em -$0.046bn, deixando um desalinhamento entre rentabilidade contábil e geração de caixa; o ponto de inflexão-chave é se a rentabilidade se torna durável em caixa.
• A era da IA traz ventos a favor e ventos contra ao mesmo tempo. Operações padronizadas enfrentam pressão de preço unitário, mas quanto mais a IA roda em ambientes de produção, mais importantes operações, gestão de mudanças e segurança se tornam — deixando espaço para a KD criar valor como a “camada que assume responsabilidade”.
• Invisible fragilities incluem a cauda de contratos legados, custos impulsionados por fornecedores, efeitos colaterais de reduções de custos, desalinhamento prolongado de caixa e atrito contratual (litígios, etc.).
• Financeiramente, a alavancagem é elevada com Debt/Equity em 3.245x, mas a cobertura de juros (5.35x) é positiva; se a estabilidade de caixa seguir, a história se fortalece, e se não seguir, é mais provável que as restrições se imponham primeiro.