Decodificando a Oracle (ORCL) pela lente de “infraestrutura de dados corporativos × nuvem × IA”: forte aderência e aperto de fluxo de caixa no curto prazo

* Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-07.

Conclusão: que tipo de empresa é a Oracle? (para alunos do ensino fundamental)

A Oracle vende a camada fundamental (software e nuvem) que executa os “dados” e as “operações” das empresas. Em ambientes onde enormes volumes de transações e aplicações rodam todos os dias—bancos, manufatura, varejo/distribuição, telecom, saúde e governo—as prioridades são simples: “não cair”, “não cometer erros” e “não vazar”. Ao se ancorar nesse “núcleo que não pode parar”, a Oracle construiu um modelo de negócios que tende a persistir por muito tempo.

Hoje, partindo de seus redutos tradicionais (bancos de dados e aplicações centrais de negócios), a Oracle está buscando sua próxima perna de crescimento ao expandir para nuvem (OCI) e IA (AI Database e agentes de IA).

Quem são os clientes, o que a Oracle vende e como ela ganha dinheiro?

Os clientes são “grandes empresas, governos e os SIers que os apoiam”

• Grandes empresas (financeiras, manufatura, varejo/distribuição, telecom, saúde etc.)
• Governos nacionais e locais e instituições públicas
• Empresas de serviços de TI / SIers que constroem e operam sistemas corporativos

Os casos de uso abrangem funções centrais como contabilidade, RH, estoque e gestão de pedidos; gestão de dados de missão crítica; analytics e relatórios; e automação operacional orientada por IA (busca interna, tratamento de consultas, suporte à decisão etc.).

Os três principais pilares de lucro de hoje

• Bancos de dados: O “cofre e livro-razão” para dados corporativos—um sistema de registro de desempenho ultraalto que pode recuperar rapidamente sem quebrar ou perder nada.
• Aplicações corporativas: O software que executa o próprio trabalho—contabilidade, RH, compras, gestão de vendas, cadeia de suprimentos e mais.
• Nuvem (OCI): Aluguel de computação e armazenamento pela rede. Sua importância aumentou nos últimos anos à medida que a demanda por computação de IA disparou.

Núcleo do modelo de receita: “Incorporar-se na fundação da empresa e ser usado por muito tempo”

A monetização central da Oracle vem de taxas de uso duráveis, manutenção e cobrança de assinaturas vinculadas a sistemas fundamentais que são difíceis de substituir uma vez implementados. À medida que o mix de nuvem aumenta, a cobrança baseada em uso pode escalar de forma mais direta com o consumo.

Por que a Oracle tende a ser escolhida: o núcleo de sua proposta de valor

• Forte em “trabalho que não pode parar”: Ela é frequentemente selecionada em ambientes onde estabilidade, segurança e resiliência operacional em grande escala importam mais do que ser a opção de menor custo.
• Os dados dos clientes existentes já são centrados na Oracle: A Oracle pode vender não apenas implantações “greenfield”, mas também upgrades que movem o que os clientes já executam na Oracle em direção à prontidão para nuvem e IA.

Pilares futuros: três maneiras de se estender na era da IA

Em vez de “vender IA” como um produto independente, a Oracle está posicionada para capturar o crescimento da era da IA ao vincular a IA diretamente às fundações de dados e operações corporativas—áreas onde ela já tem profunda incumbência.

1) Executar IA em cima de dados corporativos (AI Database / AI for Data)

Na prática, os dados corporativos são altamente confidenciais e difíceis de mover. Isso cria forte demanda para “executar IA perto dos dados”, e a Oracle está sinalizando um impulso para incorporar capacidades nativas de IA no próprio banco de dados (por exemplo, Oracle AI Database 26ai). A Oracle também está se posicionando em torno de “escolha seu modelo de IA preferido e use-o no Oracle DB”, o que parece visar preservar a escolha do cliente enquanto mantém as cargas de trabalho ancoradas na fundação da Oracle.

2) Plataforma de agentes de IA (IA que faz o trabalho)

Agentes de IA não são apenas perguntas e respostas—eles podem seguir etapas e executar tarefas. A Oracle oferece uma plataforma para empresas executarem agentes de IA conectados aos seus próprios dados e ferramentas internas (plataforma OCI Generative AI Agents), e destacou iniciativas de compatibilidade (participação em atividades sob a Linux Foundation). Esta é a camada de implementação necessária para tornar a “IA de nível empresarial” real, e ela se encaixa nas forças da Oracle em governança e operações.

3) Fortalecer a nuvem para IA (capacidade de computação e infraestrutura de alta velocidade)

A IA é intensiva em computação, e a oferta de GPUs mais a capacidade de data centers podem se tornar fatores competitivos decisivos. A Oracle está fortalecendo sua parceria com a NVIDIA e anunciou integrações para executar IA no OCI. Ao mesmo tempo, esse tipo de expansão de infraestrutura é limitado por realidades físicas—instalações, energia, construção, materiais e talentos—o que é uma parte igualmente importante da história.

Fundamentos de longo prazo: capturando o “tipo” da empresa pelos números

Últimos 5–10 anos: receita e EPS compostos em um ritmo moderado

• EPS CAGR (FY): últimos 5 anos ~7.1%, últimos 10 anos ~7.0%
• Revenue CAGR (FY): últimos 5 anos ~8.0%, últimos 10 anos ~4.1%

Ao longo do arco longo, a Oracle parece menos um negócio cíclico com picos e vales repetidos e mais um composto estável. O lucro líquido tem sido positivo em muitos anos ao longo do tempo, então esta não é uma narrativa de turnaround construída em torno de recuperação de perdas.

Margens: a margem operacional geralmente tem ficado na faixa de 30% nos últimos anos (FY)

A margem operacional FY geralmente se manteve na faixa de 30% nos últimos anos, e FY2025 é ~30.8%. O fato de a Oracle ter mantido esse nível enquanto crescia a receita não é, por si só, evidência de que a lucratividade contábil tenha se deteriorado.

ROE: alto, mas pode ser fortemente influenciado pela estrutura de capital

O ROE do último FY é um alto 60.8%. No entanto, o patrimônio líquido da Oracle pode oscilar de forma significativa por FY, e anos com patrimônio líquido negativo também ocorreram. Como resultado, o ROE pode refletir efeitos da estrutura de capital mais do que a interpretação “padrão” que assume patrimônio estável—uma ressalva importante.

Fonte de crescimento: não apenas receita, mas também “redução da contagem de ações” elevou métricas por ação

O crescimento do EPS nos últimos 5–10 anos parece ter sido sustentado não apenas pela composição da receita, mas também por uma contagem de ações em queda. As ações em circulação no FY têm tendência de queda ao longo do tempo, caindo de ~4.50 bilhões em FY2015 para ~2.87 bilhões em FY2025.

FCF (free cash flow): o CAGR de longo prazo é difícil de avaliar, e períodos recentes mostram negativos notáveis

O crescimento do FCF com base em FY (5 anos e 10 anos) não pode ser calculado a partir deste conjunto de dados. Dito isso, embora o FCF FY seja positivo em muitos anos, o FCF FY2025 é -0.394 bilhões de dólares; em base TTM, o FCF é -131.81 bilhões de dólares e a margem de FCF é -21.6%. Quanto mais a Oracle for vista como uma “empresa de software fundamental estável e geradora de caixa”, mais esse perfil de caixa de curto prazo importa.

Oracle pelas seis categorias de Lynch: mais próxima de “Stalwart”, mas não é uma história de uma única perna

A Oracle não está crescendo em um ritmo típico de Fast Grower; ela se encaixa mais de perto em um perfil “Stalwart (alta qualidade, crescimento médio)”, com crescimento moderado de receita e EPS. O caso se apoia no crescimento do EPS FY de ~7.1% ao ano, crescimento de receita de ~8.0% ao ano e margem operacional na faixa de 30% nos últimos anos—isto é, “crescimento médio × alta lucratividade”.

No entanto, com o FCF TTM se deteriorando acentuadamente para -131.81 bilhões de dólares (margem de FCF -21.6%) e características de capital/financeiras pronunciadas como Debt/Equity do último FY de ~5.09 e Net Debt/EBITDA de ~3.89x, é difícil descrever a fase atual como uma história limpa de “qualidade estável”. Assim, este relatório enquadra a Oracle como um híbrido com inclinação a Stalwart.

Momentum de curto prazo (TTM / últimos 8 trimestres): lucros e receita acelerando, FCF indo na direção oposta

Para avaliar se o “tipo” de longo prazo da Oracle está se sustentando no curto prazo, os dados apontam para uma mistura de “força contábil” e “fraqueza de caixa”.

EPS: acelerando (Accelerating)

• EPS (TTM): 5.2898
• Crescimento do EPS (TTM YoY): +30.55%
• Média de 5 anos de crescimento do EPS FY: ~+7.1% ao ano

O crescimento do EPS no último ano está bem acima da média de 5 anos, o que se qualifica como momentum acelerando. Nos últimos dois anos (~8 trimestres), o crescimento do EPS também está rodando em ~+18.4% anualizado.

Receita: um aumento modesto a partir de crescimento estável (Accelerating, mas não um salto)

• Receita (TTM): 61.016 bilhões de dólares
• Crescimento da receita (TTM YoY): +11.07%
• Média de 5 anos de crescimento da receita FY: ~+8.0% ao ano

O crescimento da receita no último ano está acima da média de 5 anos e, portanto, está acelerando por definição, mas não é uma mudança de patamar como o EPS. Isso parece mais “crescimento estável que se firmou”. A receita nos últimos dois anos (~8 trimestres) também é ~+7.8% anualizado, consistente com um perfil de composição.

FCF: desacelerando (Decelerating) e a maior fraqueza de curto prazo

• Free cash flow (TTM): -131.81 bilhões de dólares
• Crescimento do FCF (TTM YoY): -238.137%
• Margem de FCF (TTM): -21.6%

Mesmo ao longo dos últimos dois anos de observações, o FCF é a única métrica mostrando uma trajetória negativa pronunciada. Observe que a taxa de crescimento anualizada do FCF nos últimos dois anos é tratada como difícil de calcular porque o FCF ficou negativo no meio do caminho e a continuidade se rompeu.

Margem operacional (FY) permanece na faixa de 30%: no entanto, “margens altas = caixa forte” não se sustenta

A margem operacional FY permaneceu na faixa de 30% (FY2025 ~30.8%). Manter esse nível enquanto a receita cresce pode ser positivo, mas com o FCF TTM profundamente negativo, a conversão de lucros em caixa (cash conversion) é uma questão separada—e central.

Solidez financeira (questões necessárias para avaliar risco de falência): alta alavancagem e uma reserva de caixa fina

A postura financeira de curto prazo da Oracle pode ser resumida como “forte poder de lucro (EPS e receita)”, junto com “evidência limitada de que a flexibilidade financeira está melhorando”.

Métricas-chave no momento (principalmente último FY)

• Debt/Equity (último FY): ~5.09
• Net Debt / EBITDA (último FY): ~3.89x
• Cash Ratio (último FY): 0.343
• Cobertura de juros (último FY): ~4.96x
• Proxy de carga de CapEx (CapEx/CF operacional do trimestre mais recente): 5.824

Direção (recente até os próximos vários trimestres): observa-se queda na capacidade de serviço da dívida

Com base em observações trimestrais, Net Debt / EBITDA permanece elevado, e a capacidade de serviço da dívida (cobertura de juros a partir do lucro operacional) está em tendência de queda, com alguns trimestres supostamente caindo para a faixa de 1x mais recentemente. O Cash Ratio também é descrito como estando na faixa de 0.3 com uma tendência de queda visível.

Dado o acima, em vez de fazer uma chamada definitiva sobre risco de falência, a combinação de alta alavancagem × enfraquecimento da capacidade de serviço da dívida × uma reserva de caixa fina é melhor tratada como um tema de “monitorar de perto”—especialmente se a fase de investimento persistir.

Posicionando o “nível de valuation de hoje” versus a própria história da Oracle (sem comparação com pares)

Aqui, sem comparar com o mercado ou pares, simplesmente colocamos o nível de hoje em relação às faixas históricas da própria Oracle. Onde as métricas diferem entre FY e TTM, tratamos isso como uma diferença de apresentação impulsionada pela definição do período.

PEG: dentro da faixa normal nos últimos 5 e 10 anos (ligeiramente abaixo do limite inferior nos últimos 2 anos)

• PEG (com base no crescimento recente): 1.19
• Mediana de 5 anos: 1.46 (faixa normal 0.46–3.07)
• Mediana de 10 anos: 1.22 (faixa normal 0.44–2.96)

O PEG está dentro da faixa normal nos últimos 5 e 10 anos e está modestamente abaixo da mediana. Nos últimos dois anos, ele parece ligeiramente abaixo do limite inferior da faixa.

P/E: perto do limite superior a ligeiramente acima nos últimos 5 anos; acima da faixa nos últimos 10 anos

• P/E (TTM): 36.4x (assumindo um preço de ação de 192.59 dólares)
• Mediana de 5 anos: 28.5x (faixa normal 17.0–36.1x)
• Mediana de 10 anos: 17.5x (faixa normal 14.0–32.0x)

O P/E é alto em relação à própria história da Oracle. Observe que os últimos dois anos de P/E têm pontos faltantes na série trimestral, o que limita o que podemos inferir: a direcionalidade (subindo/caindo/estável) não pode ser determinada a partir dos dados.

Free cash flow yield: muito abaixo da faixa histórica (positiva) e atualmente negativo

• FCF yield (TTM): -2.38%
• Mediana de 5 anos: +3.72% (faixa normal +2.93–+7.75%)
• Mediana de 10 anos: +7.57% (faixa normal +3.28–+9.52%)

Isto é menos sobre “um yield baixo” e mais sobre o numerador—FCF (TTM)—estar negativo. A direcionalidade nos últimos dois anos também é de queda.

ROE: perto da mediana nos últimos 10 anos; faixa intermediária dentro de uma ampla dispersão nos últimos 5 anos

• ROE (último FY): 60.8%
• Mediana de 10 anos: 55.9% (faixa normal 15.6–148.7%)

O ROE está próximo da mediana de 10 anos, enquanto os últimos 5 anos mostram ampla dispersão (consistente com oscilações significativas no patrimônio líquido).

Margem de FCF: muito abaixo da faixa histórica (positiva) e atualmente negativa

• Margem de FCF (TTM): -21.6%
• Mediana de 5 anos: +17.0% (faixa normal +9.34–+24.6%)
• Mediana de 10 anos: +30.9% (faixa normal +15.9–+33.5%)

Em contexto histórico, isto é um outlier extremo, e os últimos dois anos também mostram uma direção de queda.

Net Debt / EBITDA: dentro da faixa nos últimos 5 anos; perto do limite superior nos últimos 10 anos

• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.89x
• Mediana de 5 anos: 3.92x (faixa normal 3.52–4.05x)
• Mediana de 10 anos: 1.86x (faixa normal -0.41–3.93x)

Net Debt / EBITDA é um indicador inverso em que valores mais baixos (e valores negativos, mais próximos de caixa líquido) implicam maior flexibilidade financeira. Nessa base, o nível atual é de médio a ligeiramente alto dentro da faixa normal nos últimos 5 anos, e muito próximo do limite superior da faixa normal nos últimos 10 anos.

Qualidade do fluxo de caixa: por que o caixa está fraco apesar de lucros fortes? (organizado sem afirmar causalidade)

O maior problema de curto prazo para a Oracle é a lacuna entre “lucros contábeis fortes (EPS)” e “free cash flow (FCF) fraco.” Isso aparece repetidamente na seção de momentum de curto prazo e alimenta diretamente questões sobre sustentabilidade de dividendos, capacidade de investimento e poder de permanência financeira.

Na narrativa de artigos relacionados, o papel crescente da Oracle como fornecedora de nuvem (GPUs e data centers) é descrito como sendo “consistente com” uma configuração em que “a receita cresce, mas a expansão de capacidade bate primeiro, tornando o caixa mais propenso a se deteriorar.” Sem afirmar causalidade aqui, o ponto-chave é simplesmente a deterioração observada na conversão de caixa, incluindo a possibilidade de que ela reflita uma fase de investimento.

Dividendos: um longo histórico, mas no curto prazo parece “não financiado por caixa”

Dados básicos de dividendos (fatos disponíveis)

• Dividendo por ação (TTM): 1.84156 dólares
• Payout ratio (baseado em lucros, TTM): ~34.8%
• Anos de dividendos consecutivos: 18 anos
• Anos de aumentos de dividendos: 17 anos

Yield: não pode ser calculado para o último TTM, então a lacuna versus médias históricas não pode ser avaliada

• Dividend yield para o último TTM: não pode ser calculado a partir deste conjunto de dados (dados insuficientes capturados)
• Yield médio de 5 anos: ~1.59%
• Yield médio de 10 anos: ~1.41%

Não conseguir calcular o yield do último TTM não significa “não há dividendo.” É simplesmente uma limitação de dados: não podemos avaliar se o yield de hoje é alto ou baixo versus médias históricas.

Ritmo de crescimento de dividendos: o DPS cresceu mais rápido do que o crescimento do EPS

• Crescimento do DPS: últimos 5 anos ~12.2% ao ano, últimos 10 anos ~12.7% ao ano
• Aumento do DPS no último 1 ano (TTM): ~19.5%

Com o crescimento do EPS baseado em FY rodando em torno de ~7% ao ano, os dividendos têm crescido na faixa de ~12%; como interpretar essa lacuna depende de confirmar “fluxo de caixa e alavancagem.”

Segurança: parece coberto por lucros, mas não coberto por FCF

• FCF (TTM): -131.81 bilhões de dólares
• Payout ratio baseado em FCF (TTM): -40.7% (pode se tornar uma razão negativa porque o denominador é negativo)
• Cobertura por FCF (TTM): -2.45x (pode se tornar negativa porque o FCF é negativo)

O payout ratio baseado em lucros (TTM ~34.8%) está abaixo das médias históricas (5 anos ~39.4%, 10 anos ~39.8%), sugerindo que o dividendo é coberto por lucros. No entanto, como o FCF TTM é negativo, o dividendo não está sendo financiado por FCF no período mais recente.

Alavancagem e capacidade de serviço da dívida: inseparáveis da discussão de dividendos

• Debt/Equity (último FY): ~5.09
• Net Debt/EBITDA (último FY): ~3.89x
• Cobertura de juros (último FY): ~4.96x

A alavancagem é alta, e a cobertura de juros é positiva, mas descrevê-la como “ampla” exige cautela. Nos dados, as questões centrais são cobertura fraca por FCF e alavancagem elevada.

Histórico: anos de cortes de dividendos não podem ser identificados

Anos em que ocorreu uma redução de dividendos (ou corte de dividendos) não podem ser identificados a partir deste conjunto de dados. Assim, não afirmamos “não houve cortes” e, em vez disso, limitamos a declaração ao fato de que “anos de corte não podem ser identificados.”

Adequação por tipo de investidor (Investor Fit)

• Investidores de renda: 18 anos de continuidade e 17 anos de aumentos podem ser atraentes, mas com o FCF TTM profundamente negativo, “estabilidade do dividendo” permanece um item claro de monitoramento.
• Foco em retorno total: O payout ratio baseado em lucros não é excessivo, mas alta alavancagem e volatilidade do fluxo de caixa podem importar ao avaliar a flexibilidade de alocação de capital.

Observe que este artigo não inclui dados de comparação de dividendos com pares, então não fazemos declarações definitivas sobre onde a Oracle se posiciona dentro de seu grupo de pares.

História de sucesso: por que a Oracle venceu (a essência)

O valor central da Oracle é que ela controla a fundação que executa os dados e as operações sempre ativas das empresas. Bancos de dados e aplicações centrais de negócios se conectam diretamente à contabilidade, gestão de pedidos, RH e informações de clientes; como os custos de migração e o risco operacional são altos, quanto mais profundamente a Oracle está incorporada, menos provável é que ela seja substituída.

Essa “aderência” tende a se traduzir em renovações, expansões e implantações incrementais que se acumulam umas sobre as outras, melhorando a visibilidade de receita de longo prazo. A Oracle é uma empresa em que a dificuldade de substituição no campo compõe valor mais do que novos produtos chamativos.

Os movimentos recentes são consistentes com a história de sucesso? (continuidade da história)

A estratégia recente desloca o centro de gravidade da Oracle de “principalmente uma empresa de DB/sistemas centrais” para capturar o fluxo de trabalho prático da era da IA (dados × operações × computação). Concretamente, a Oracle está reforçando uma abordagem de “executar IA perto dos dados” via AI Database, empurrando a implementação para as operações do dia a dia por meio de uma plataforma de agentes de IA e expandindo o OCI como uma plataforma de computação para IA.

Isto é uma extensão natural das forças tradicionais da Oracle (dados e operações corporativas) e se encaixa na história de sucesso existente. Dito isso, quanto mais a Oracle se torna uma fornecedora de nuvem, mais “capex, restrições de oferta e confiabilidade operacional” podem impulsionar o valor empresarial—adicionando variáveis de execução versus o passado.

Invisible Fragility: onde a história poderia quebrar precisamente porque parece forte

Sem chamar uma crise imediata, aqui estão as principais maneiras pelas quais a história poderia quebrar se ela viesse a quebrar.

• Inclinação para contratos em megaescala: Em nuvem de IA, um pequeno número de clientes muito grandes pode efetivamente ditar o planejamento de capacidade. Se termos contratuais, timing de go-live ou premissas de renovação não se sustentarem, o fornecedor pode ficar primeiro com custos fixos (equipamentos, operações, dívida).
• Competição de oferta em plataformas de computação de IA: A diferenciação pode se deslocar para volume de oferta (GPUs, energia, construção), transformando a disputa em compras, expansão e execução operacional. A Oracle está se movendo para o centro dessa arena.
• Convergência de funcionalidade de nuvem: Em escala, recursos tendem a convergir, e a diferenciação frequentemente se desloca para preço, capacidade de oferta, confiabilidade e distribuição. À medida que a computação de IA se torna mais importante, sustentar a diferenciação liderada por DB pode ficar mais difícil.
• Restrições físicas (GPUs, construção, energia): A expansão de data centers de IA é altamente sensível a restrições físicas. O vai-e-vem entre relatos de atraso e comentários de negação em si sugere uma fase em que o mercado está preparado para tratar restrições de oferta como uma questão-chave.
• Carga organizacional/cultural: Quando uma empresa centrada em software desloca seu centro de gravidade para expansão de infraestrutura, a carga no campo e o atrito entre funções podem aumentar à medida que cronogramas de entrega e compromissos de oferta ganham prioridade. No entanto, o material de fonte primária para afirmar de forma definitiva grandes questões culturais recentes é limitado, então isso permanece um enquadramento geral.
• O que importa é “caixa”, não ROE ou margens: Mesmo que os lucros contábeis cresçam, carga de investimento sustentada ou ineficiência operacional pode corroer o poder de lucro baseado em caixa.
• Deterioração na carga financeira: Com a alavancagem já alta, há observações de enfraquecimento da capacidade de serviço da dívida; quanto mais a fase de investimento durar, mais a flexibilidade de alocação de capital pode se estreitar.
• Fragilidade porque confiabilidade é o próprio valor: Em nuvem e sistemas de autenticação, interrupções podem se propagar, e a experiência de “caiu” pode persistir. Se surgirem relatos de interrupções do OCI, eles podem afetar diretamente se a Oracle é confiável como uma camada fundamental.

Paisagem competitiva: a Oracle está lutando em “três campos de batalha” simultaneamente

A Oracle compete em domínios com dinâmicas muito diferentes: bancos de dados, aplicações centrais de negócios e infraestrutura de nuvem (especialmente computação de IA). Um veredito de uma linha tende a enganar, então é mais preciso ver a Oracle como uma empresa cujo “aspecto” muda dependendo de qual campo de batalha carrega mais peso.

Principais concorrentes (sem comparação quantitativa)

• Microsoft (Azure / SQL Server / Dynamics 365)
• Amazon (AWS / Aurora / Redshift, etc.)
• Google (Google Cloud / BigQuery, etc.)
• SAP (ERP)
• Workday (HCM/Financials)
• IBM / Red Hat (Db2 / OpenShift, etc.)
• DBs open-source (PostgreSQL, etc.)

Além disso, como uma área de fronteira, é introduzido o comentário de que, na plataforma de runtime Java, variantes do OpenJDK e distribuições de terceiros (Azul, Amazon Corretto, etc.) podem servir como substitutos.

Eixos competitivos por domínio: onde a Oracle pode ganhar e onde pode perder

• Bancos de dados: Dificuldade de migração, know-how operacional e ativos de aplicações podem criar barreiras significativas. Ao mesmo tempo, em greenfield e áreas adjacentes, bancos de dados OSS/cloud-native podem criar pressão de substituição.
• Aplicações centrais de negócios: Aderência a processos de negócios, facilidade de implementação e o ecossistema de SI/parceiros são chave. Existem ciclos de atualização, mas eles tendem a ser longos.
• Infraestrutura de nuvem (OCI): Capacidade de oferta (GPUs, energia, data centers), desempenho de rede, confiabilidade e preço/termos contratuais são chave. A funcionalidade tende a convergir, e algumas áreas são difíceis de diferenciar.
• Conectividade multi-cloud: Pode reduzir barreiras de adoção, mas também aumenta a complexidade em torno de limites de responsabilidade operacional e isolamento de incidentes, tornando a experiência de suporte mais propensa a orientar a avaliação do cliente.

Qual é o moat, e o que determina a durabilidade?

Núcleo do moat: custos de troca (custos de migração) e “restrições de campo”

O moat da Oracle é menos sobre lacunas de recursos e mais sobre restrições acumuladas do mundo real: volume de dados, processos de negócios, integrações ao redor, requisitos de permissões e auditoria e procedimentos operacionais. As empresas frequentemente escolhem “migração faseada a partir das bordas” em vez de “rip-and-replace”, e o fato de que o centro frequentemente permanece Oracle reforça a aderência.

Onde o moat pode afinar: substituição a partir da periferia e comoditização da oferta de nuvem

A substituição tipicamente começa nas bordas (novo desenvolvimento, adoção em nível de departamento, ondas de padronização) em vez de no núcleo. Se o atrito em torno de contratos, licenciamento e respostas de auditoria se acumular em uma experiência negativa do cliente, isso pode se tornar um catalisador para escolher outro fornecedor na atualização. Além disso, a nuvem como uma plataforma de computação de IA é facilmente comparada em volume de oferta, preço e confiabilidade, expandindo um campo de batalha que é difícil de defender apenas com vantagens de software.

Posição estrutural na era da IA: a Oracle está sendo fortalecida, ou sendo substituída?

A Oracle não tem efeitos de rede no estilo consumidor; em vez disso, ela se beneficia de um ciclo de reforço em que integração e operações se tornam mais entrincheiradas à medida que dados centrais e fluxos de trabalho corporativos se centralizam. A vantagem não é “dados de treinamento” em si, mas proximidade de onde dados corporativos confidenciais se acumulam (DB, aplicações centrais, logs operacionais).

• Ventos a favor: Demanda para usar IA sem mover dados confidenciais para fora; fundações de dados vinculadas a governança e auditoria; flexibilidade em posicionamento multi-cloud; construção de pontos de conexão com padrões de agentes.
• Ventos contrários: Restrições físicas na competição de infraestrutura de IA (GPUs, energia, construção) e uma configuração em que oferta e confiabilidade determinam vencedores e perdedores. Maior dependência de grandes contratos também pode se traduzir em maior intensidade de custos fixos.

No geral, a Oracle não está posicionada como “o lado que a IA substitui”, mas sim como o lado que pode ser fortalecido ao se aproximar da infraestrutura central que torna a IA viável em ambientes corporativos. Dito isso, esse fortalecimento não será alcançado apenas por execução de software; ele depende fortemente da execução de oferta de nuvem e da confiabilidade operacional.

Liderança e cultura: como isso se conecta à estratégia e aos números (caixa)

Mudança de liderança em 2025: co-CEOs para reafirmar foco em “nuvem” e “aplicações”

Em 22 de setembro de 2025, a Oracle fez a transição da CEO Safra Catz para uma estrutura de co-CEO com Clay Magouyrk (do OCI) e Mike Sicilia (de aplicações/soluções por indústria), com Catz tornando-se Executive Vice Chair do conselho. Larry Ellison continua seu envolvimento como Chairman e CTO.

Essa estrutura parece destinada a colocar liderança clara e responsável no topo tanto de nuvem (especialmente a plataforma de computação de IA) quanto de aplicações de negócios (aplicações por indústria + IA).

Perfis (abstraídos de informações públicas) e ligação com a cultura

• Larry Ellison: Provavelmente enfatiza filosofia de design técnico (segurança, confiabilidade, automação). Quando confiança é o produto, confiabilidade se torna o próprio valor.
• Safra Catz: Frequentemente descrita como orientada a finanças e execução (contratos, bookings, ritmo de investimento). Em um mundo em que oferta pode ser o gargalo, isso pode moldar diretamente decisões sobre expansão de capacidade versus demanda.
• Clay Magouyrk: Provavelmente tende à execução em design, construção e operações de infraestrutura. Pode priorizar expansão de oferta, o que pode conflitar com a carga de caixa de curto prazo.
• Mike Sicilia: Provavelmente enfatiza IA que funciona em ambientes reais de indústria (IA incorporada às operações). Isso se alinha a designs que mantêm a IA próxima a bancos de dados e governança.

Uma cultura de padrão duplo: uma força se alinhada, atrito se desalinhada

Dividir responsabilidades sob co-CEOs pode fortalecer uma cultura do lado de infraestrutura focada em “oferta, operações e SLAs” e uma cultura do lado de aplicações focada em “fluxos de trabalho por indústria, regulação e implementação”. Se alinhadas, vendas e entrega integradas podem melhorar; se não, a complexidade em torno de limites de responsabilidade contratual/operacional e a experiência de suporte podem se tornar atrito.

Padrões generalizados em avaliações de funcionários (não citadas)

• Positivo: Oportunidades de trabalhar em projetos corporativos de grande escala e construir uma carreira abrangendo DB, aplicações e nuvem.
• Negativo: Processos pesados de contratação e aprovação podem elevar custos de coordenação. Durante fases de expansão de oferta de nuvem, a carga no campo pode aumentar à medida que cronogramas de entrega e datas de go-live ganham prioridade.

O fato de o FCF TTM estar profundamente negativo e os indicadores de carga de capex estarem altos é apresentado como parecendo consistente com uma “fase em que oferta e execução provavelmente estão sendo priorizadas” (sem afirmar incidentes específicos).

Uma visão ao estilo Lynch: coexistência de “intensidade competitiva” e “aderência do negócio”

Como plataforma de nuvem, a Oracle opera em uma arena intensamente competitiva, competindo diretamente com AWS/Azure/GCP. Ao mesmo tempo, sua fundação de banco de dados e operações centrais é estruturalmente difícil de substituir. Assim, em vez de forçar um único rótulo, é mais preciso ver a Oracle como um híbrido em que “elementos de nuvem de alta intensidade” e “elementos de software central de alta aderência” coexistem.

Cenários competitivos de 10 anos (bull/base/bear)

• Bull: A IA corporativa se desloca para “execução segura perto de dados confidenciais”, favorecendo fornecedores que controlam DB, permissões e auditoria. A expansão de oferta segue o plano, e go-lives de grandes clientes se acumulam.
• Base: DB central/aplicações de negócios permanecem intactos, mas a periferia adota cada vez mais OSS e outras nuvens. Multi-cloud preserva razões para ficar, enquanto unit economics, contratos e experiência operacional importam mais; a computação de IA cresce, mas com maior volatilidade.
• Bear: A padronização avança a partir da periferia e a Oracle fica confinada a parte do núcleo. Cargas contratuais/de auditoria/operacionais se acumulam e são evitadas na atualização. Restrições de oferta e eventos de confiabilidade persistem, aumentando a cautela para casos de uso de missão crítica.

KPIs relacionados à competição que investidores devem monitorar (para avaliar “direção”)

• Se a migração para nuvem de clientes existentes é “migração dentro da Oracle” ou “uma rota de fuga para outras nuvens”
• Timing de go-live de grandes acordos de computação de IA (não contratos, mas início de uso e ritmo de rampa)
• Narrativa de confiabilidade da nuvem (especialmente ID/autenticação e rede)
• Se atrito em torno de contratos, auditorias e interpretação de licenças está emergindo como uma “tendência crescente”
• Velocidade de padronização de OSS (PostgreSQL, etc.) em áreas adjacentes, e progresso da substituição do runtime Java
• Se restrições de oferta em GPUs, energia e construção estão aliviando ou persistindo

Two-minute Drill (resumo para investidor de longo prazo): construindo a espinha dorsal da tese de investimento

Para investidores de longo prazo, o primeiro ponto é a aderência da Oracle: ela fica no centro dos dados e operações sempre ativos das empresas. Esta é uma fundação durável em que renovações e expansões frequentemente se acumulam umas sobre as outras.

Segundo, a abordagem da Oracle para capturar a demanda da era da IA a partir dessa fundação—executar IA perto dos dados, incorporar IA às operações e oferecer uma plataforma de computação de IA—se encaixa na história existente. A estrutura de co-CEO também parece desenhada para reforçar esses dois pilares (infraestrutura e aplicações) no topo.

A maior tensão de curto prazo, no entanto, é que “os lucros são fortes, mas o caixa é fraco.” O FCF TTM é -131.81 bilhões de dólares, e o FCF yield (-2.38%) e a margem de FCF (-21.6%) ficam muito abaixo das próprias faixas históricas da Oracle. A bifurcação de longo prazo é se isto é um ciclo de investimento temporário que depois normaliza, ou se a carga de investimento se torna estrutural e continua a comprimir a flexibilidade de alocação de capital.

Colocando de outra forma, a questão central é se as distorções de “ataque (expansão de oferta)” acabam revertendo para “defesa (poder de lucro estável).” A Oracle tem tanto uma “face defensiva (sistemas centrais)” quanto uma “face ofensiva (oferta de infraestrutura de IA),” e investidores precisam acompanhar ambos os conjuntos de variáveis ao mesmo tempo.

Organizando via uma árvore de KPIs: a estrutura causal do valor empresarial (o que observar)

Resultados

• Crescimento de lucros de longo prazo (incluindo por ação)
• Poder de geração de caixa (estabilidade e nível de FCF)
• Eficiência de capital (retorno sobre capital incluindo estrutura de capital)
• Resistência financeira (resiliência à alavancagem, capacidade de serviço da dívida, reserva de caixa)
• Receita recorrente sustentada por confiabilidade (não parar como fundação)

KPIs intermediários (Value Drivers)

• Expansão da linha superior (renovações/expansões de clientes existentes + nova adoção)
• Mudança de mix (ponderação de software fundamental / aplicações de negócios / nuvem)
• Lucratividade comercial (manter/melhorar margens)
• Conversão de caixa (qualidade de converter lucros contábeis em caixa)
• Carga de investimento (capex e o peso da expansão de oferta)
• Gerenciar níveis de alavancagem e carga de juros
• Confiabilidade operacional (impacto de interrupções e eventos de qualidade)
• Atrito contratual e operacional (custo da complexidade)

Drivers operacionais por negócio

• Bancos de dados: Renovações, manutenção, uso contínuo; expansão dentro de clientes existentes; supressão de churn via custos de troca.
• Aplicações corporativas: Cobrança por assinatura e suporte de implementação; aderência a processos de negócios; caminhos de expansão para fundações de DB/IA/operacionais.
• Nuvem (OCI): Expansão de receita a partir de maior uso; expansão de capacidade de oferta; confiabilidade operacional; o cabo de guerra com a carga de investimento se reflete no FCF.
• Conectividade multi-cloud: Ajuda a expandir o funil de adoção e sustentar renovações, mas limites de responsabilidade e dificuldade de isolamento também podem restringir via atrito operacional.

Restrições e hipóteses de gargalo (Monitoring Points)

• O peso de capex e expansão de oferta (restrições físicas como GPUs, energia, construção)
• Divergência entre crescimento de lucros e geração de caixa (se estreita ou persiste)
• Mudanças na estrutura de alta alavancagem e capacidade de serviço da dívida
• Reserva de caixa fina
• Complexidade de contratos e licenciamento; dificuldade de migração e atualização
• Uma estrutura em que interrupções fundamentais persistem na narrativa (especialmente áreas de alto raio de impacto como ID/autenticação)
• Alinhamento entre planos de oferta e utilização real (início de uso e ritmo de rampa)
• Intensidade de custos fixos quando a concentração em grandes acordos aumenta
• Se o aumento da adoção multi-cloud torna a complexidade de limites de responsabilidade um gargalo