Instacart (CART) Deep Dive: Este player de tecnologia de distribuição que captura o “momento imediatamente antes da compra” nas compras de supermercado pode ir além de ser um aplicativo de entrega?

* Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-08.

O que esta empresa faz? (Para alunos do ensino fundamental)

A Instacart (CART), de forma simples, é “uma empresa que torna as compras de supermercado mais fáceis por meio de pedidos por smartphone, entrega e tecnologia em loja”. O modelo mental antigo é “um app de entrega de supermercado”, mas hoje ela é cada vez mais bem entendida como uma empresa de tecnologia ajudando a digitalizar o varejo de alimentos.

O ponto-chave é que ela atende não apenas consumidores, mas também supermercados (varejistas) e fabricantes de alimentos/CPG ao mesmo tempo. Em outras palavras, a Instacart é um “conector” de distribuição que une a experiência voltada ao comprador (o app), o back end da loja (e-commerce de varejo e DX em loja) e promoção (publicidade) em um sistema integrado.

Quem são os clientes, e quem paga a Instacart

• Consumidores (compradores): Escolhem itens de supermercados próximos no app e recebem a entrega.
• Varejistas (supermercados, etc.): Adotam soluções para seus próprios pedidos online e retirada, eficiência operacional em loja, carrinhos inteligentes e capacidades relacionadas.
• Fabricantes (alimentos e bens domésticos): Alocam orçamentos de publicidade para se destacar em uma “vitrine onde compradores de alta intenção aparecem”.

Como ela ganha dinheiro? (Três pilares)

O modelo de receita da Instacart se divide em três grandes categorias.

• Taxas vinculadas a pedidos: Taxas que escalam com o volume de pedidos, incluindo taxas de serviço e (dependendo da estrutura de parceria) taxas do lado do varejista.
• Publicidade (Instacart Ads): Fabricantes pagam por anúncios em superfícies pré-compra, como resultados de busca e posicionamentos de recomendação. Nos últimos anos, a empresa tem se apoiado em AI para automatizar fluxos de trabalho e facilitar a geração de resultados com menos esforço manual.
• Tecnologia para varejistas (enterprise): Infraestrutura de pedidos online para varejo (por exemplo, Storefront Pro), integrações operacionais, carrinhos inteligentes (Caper Carts), capacidades adjacentes como FoodStorm e mais. Em 2025, a aquisição da Wynshop sinaliza um impulso mais profundo na camada de “plataforma de e-commerce de propriedade do varejista”.

Do ponto de vista do investidor, o ponto importante é que a empresa está desenhando um modelo que não vive ou morre em uma pura “guerra de atrito” em entrega e aquisição de pedidos. Ao mesmo tempo, o risco de que taxas pouco claras e exibições de preço se traduzam diretamente em problemas de confiança é difícil de ignorar—porque isso está no núcleo de como o modelo funciona (abordado mais adiante).

Valor para usuários e parceiros (por que é escolhida)

Para consumidores

• Comprar em lojas próximas de casa (economia de tempo e conveniência).
• A busca é direta, o que ajuda clientes a passar de navegar para comprar.
• Atende necessidades práticas do dia a dia, como doença, restrições de mobilidade e compras em grande volume.

No mais simples, a Instacart é “uma porta de entrada que permite terceirizar as partes irritantes das compras de supermercado”. Como ela está ligada a uma rotina essencial em vez de entretenimento, também tende a ser “difícil de tornar irrelevante”.

Para varejistas (supermercados, etc.)

• Lançar pedidos online e DX em loja rapidamente sem construir tudo internamente.
• Mesmo varejistas menores podem acessar sistemas modernos com mais facilidade (também apontando para expansão em mercearias independentes).
• Carrinhos inteligentes podem reduzir filas de checkout e aprofundar a integração de cupons e membership, permitindo uma experiência em loja mais curada.

Para fabricantes (alimentos e bens domésticos)

• Direcionar anúncios para “pessoas logo antes de comprarem”.
• Expandir o inventário de anúncios além do online para superfícies em loja, como telas de carrinhos inteligentes.
• Usar automação orientada por AI em operações de anúncios, reduzindo a barreira para marcas com talento especializado limitado.

Iniciativas para o futuro: vetores de crescimento e o “próximo pilar”

O que é interessante na Instacart é como ela está indo além da caixa de um app de entrega em direção a algo mais próximo de um “storefront OS” (não um OS de propósito geral, mas uma camada de execução para comércio). Há três principais vetores de crescimento.

Vetor de crescimento #1: publicidade se torna “padrão” (e se expande externamente)

Em vitrines online, publicidade é uma alavanca promocional central. A Instacart controla superfícies pré-compra e também está levando sua tecnologia de anúncios para parceiros (por exemplo, outras plataformas) por meio de ofertas como Carrot Ads—estendendo a publicidade de “dentro do app” para “através do comércio”.

Vetor de crescimento #2: capturar as “necessidades de terceirização” dos varejistas (fortalecendo enterprise)

Com escassez de mão de obra e competição se intensificando, varejistas precisam de e-commerce, capacidades omnichannel e eficiência em loja. Mas conectar-se a operações legadas complexas—membership, cupons, POS, inventário e mais—é difícil. A Instacart, inclusive via a aquisição da Wynshop, está avançando mais profundamente na camada de plataforma de e-commerce de propriedade do varejista e se apoiando ainda mais em implementação e operações contínuas.

Vetor de crescimento #3: conectar online e lojas físicas por meio de tecnologia em loja (carrinhos inteligentes)

Os Caper Carts têm a intenção não apenas de melhorar reconhecimento de produtos, exibição do preço total e fluxo de checkout, mas também de fazer a loja parecer mais como uma “vitrine digital” por meio de integração de cupons/membership/descontos, mais superfícies de anúncios, integração mais ampla com POS e mais.

Pilares futuros potenciais (menos sobre escala de receita atual, mais sobre competitividade)

• Automatizar operações de anúncios com AI: Reduzir a complexidade operacional e facilitar para uma gama mais ampla de marcas gerar resultados.
• Construir uma rede de anúncios (fornecendo tecnologia de anúncios para outras vitrines): Criar uma estrutura em que anúncios circulem fora da Instacart.
• Caminhos de conversa → compra (compras até pagamento dentro do ChatGPT): Potencial para ser recomendada antes da busca e permitir um fluxo ponta a ponta do planejamento de refeições até a compra.

Fundação da competitividade: o “frescor” dos dados em loja e de inventário

Em supermercados, falta de estoque e substituições podem fazer ou quebrar a experiência. A Instacart reportou iniciativas como usar vídeo para capturar condições de prateleira para melhorar a visibilidade de inventário, e um conceito de longo prazo de alavancar câmeras de carrinhos inteligentes para aumentar a granularidade das atualizações de inventário. Mesmo antes de publicidade ou UX, isso é o alicerce da qualidade da experiência: prever com precisão “se o item que você quer realmente está disponível”.

Fundamentos de longo prazo: a receita está crescendo, mas os lucros têm “linhas de falha”

Para investimento de longo prazo, o primeiro passo é identificar o “tipo” da empresa. A receita de CART está crescendo, mas lucro, EPS e ROE oscilam fortemente por ano. Essa volatilidade é o ponto interpretativo central.

Tendência de receita de longo prazo: alta constante em base FY

A receita FY aumentou de $1.477B em 2020 para $3.378B em 2024, implicando um CAGR de 5 anos em base FY de ~22.98%. Apenas pela receita, ela se enquadra como alto crescimento.

EPS e lucro líquido: a volatilidade é grande demais para descrever via CAGR

O EPS FY mudou de sinal de forma dramática: 2020 -0.25 → 2021 -0.26 → 2022 1.55 → 2023 -12.42 → 2024 1.58. O lucro líquido também alternou entre prejuízos e lucros, então é difícil (e efetivamente não é possível) resumir o crescimento do EPS como um CAGR de longo prazo com esse padrão.

Margens e ROE: fortes recentemente, mas altamente voláteis no longo prazo

O ROE FY2024 é 14.78%, o que é atrativo. No entanto, FY2023 incluiu ROE de -43.25%, e o fato de que a distribuição de cinco anos é altamente volátil é, por si só, o ponto. As margens contam uma história semelhante: a margem operacional FY passou de 2022 2.43% → 2023 -70.41% → 2024 14.48%, mudando de forma descontínua em vez de por um “ciclo suave”.

FCF: positivo desde 2022, forte recentemente

O free cash flow FY inclui negativos—2020 -$0.098B e 2021 -$0.226B—então um CAGR de longo prazo não pode ser calculado. Direcionalmente, porém, ele permaneceu positivo: 2022 $0.251B → 2023 $0.530B → 2024 $0.623B.

A forma do “ciclo”: menos uma onda de pico/vale, mais uma linha de falha em anos específicos

CART parece menos um negócio com um ciclo anual suave e mais um em que o pano de fundo de lucros muda materialmente em anos específicos. A sequência é FY2022 lucrativo, FY2023 um grande prejuízo e FY2024 um retorno à lucratividade.

Enquanto isso, em base TTM recente, o lucro líquido é $0.514B e o EPS é 1.8151, apontando para lucratividade e uma fase mais próxima de expansão pós-recuperação. Quando FY e TTM contam histórias diferentes, isso normalmente reflete diferenças em períodos de medição e não deve ser tratado como uma contradição.

Classificação de Lynch: CART é um “híbrido com viés cíclico”

Usando a tipologia de Peter Lynch, CART se encaixa mais de perto em um viés cíclico, enquanto as tendências de receita sobem—então ela é mais naturalmente enquadrada como um híbrido que também inclui elementos de crescimento.

• EPS FY, lucro líquido e margens oscilam materialmente, incluindo mudanças de sinal de um ano para o outro.
• A receita continua subindo em base FY; a questão central não é a demanda desaparecer, mas uma estrutura que produz grande volatilidade na linha de lucro.

Como resultado, tratar múltiplos ou ROE como “estáveis” sob uma suposição de composição constante—como você poderia com um Fast Grower ou Stalwart puro—pode levar mais facilmente a leituras equivocadas.

Momentum de curto prazo (TTM / últimos 8 trimestres): atualmente “estável”, mas a “ótica” pode enganar

No último ano (TTM), receita, EPS e FCF estão todos crescendo e positivos.

• Crescimento de receita (TTM YoY): +10.158%
• Crescimento de EPS (TTM YoY): +14.877% (EPS 1.8151)
• Crescimento de FCF (TTM YoY): +26.255% (FCF $0.88B, margem de FCF 24.22%)

O “tipo de longo prazo” está sendo mantido no curto prazo?

Se você olhar apenas para TTM, pode parecer uma “ação razoavelmente crescente e estável”. Mas, dada a história FY de oscilações descontínuas de lucro, é cedo demais para reclassificá-la em direção ao balde de ações estáveis com base apenas em óticas limpas de TTM. Esse é, possivelmente, o maior cenário de má interpretação com CART.

Direção nos últimos dois anos (8 trimestres): receita estável, FCF mais forte

• Tendência de receita (TTM) nos últimos dois anos: fortemente ascendente (aproximadamente +9.28% em base equivalente a CAGR de 2 anos).
• Tendência de FCF (TTM) nos últimos dois anos: fortemente ascendente (aproximadamente +28.86% em base equivalente a CAGR de 2 anos).

Isso não é “hiper-aceleração em receita”, mas sim crescimento constante de top line combinado com geração de caixa mais forte.

Tendência de margem de curto prazo: ondas dentro de uma faixa de alto nível

A margem operacional trimestral passou de 6.32% em 24Q2 e então se manteve na faixa de 12–18% (por exemplo, 24Q3 16.20%, 24Q4 17.55%, 25Q3 17.68%). Recentemente ela permaneceu elevada enquanto ainda se move de trimestre a trimestre—mais como oscilação dentro de uma banda alta do que uma alta em uma única direção.

Solidez financeira (visão de risco de falência): viés de caixa líquido, baixa alavancagem

Com base em métricas de FY2024, CART mostra baixa dependência de dívida e forte liquidez.

• Dívida/patrimônio (FY2024): ~0.008
• Dívida Líquida / EBITDA (FY2024): -2.69x (um número negativo pode refletir uma posição próxima de caixa líquido)
• Cash ratio (FY2024): 1.91

Esse perfil sugere que ela está, pelo menos hoje, longe de situações em que o risco de falência no curto prazo é impulsionado por “pesado ônus de juros” ou “tomar dívida para crescer a qualquer custo”. Dito isso, em períodos em que custos fixos sobem devido a M&A ou expansão de tecnologia em loja, vale monitorar quão rapidamente a almofada de caixa poderia encolher se o crescimento desacelerar (e isso se conecta à fragilidade menos visível discutida mais adiante).

Dividendos e alocação de capital: dividendos são difíceis de confirmar; o debate central é o uso do FCF

Em base TTM, dividend yield, dividend per share e payout ratio não podem ser confirmados como valores numéricos, então é improvável que dividendos sejam um pilar primário da tese (pelo menos, este conjunto de dados não sustenta afirmar um histórico de dividendos).

Enquanto isso, o FCF TTM é $0.88B e a margem de FCF é ~24.22%, apontando para geração de caixa relevante junto com baixa alavancagem. Do ponto de vista de retorno ao acionista, o debate mais relevante provavelmente será recompras (se implementadas) e o trade-off versus reinvestimento para crescimento, em vez de dividendos.

Onde a valuation está hoje (enquadrada apenas via a própria comparação histórica da empresa)

Aqui não comparamos com o mercado ou pares; avaliamos “onde ela está hoje” dentro da própria distribuição histórica de CART. Focamos em seis métricas: PEG, P/E, free cash flow yield, ROE, free cash flow margin e Dívida Líquida / EBITDA.

PEG: atualmente 1.63, acima da mediana 1.36, mas o julgamento de faixa é difícil

O PEG está atualmente em 1.63, acima das medianas de 5 anos e 10 anos (ambas 1.36). No entanto, como a faixa normal (20–80%) não pode ser construída devido a dados insuficientes, é melhor não chamar um breakout/breakdown e, em vez disso, tratá-lo simplesmente como “acima da mediana”. A direção de dois anos é ascendente.

P/E: atualmente 24.22x, ligeiramente abaixo da faixa normal dos últimos 5 anos

O P/E (TTM) é 24.22x, ligeiramente abaixo da faixa normal dos últimos 5 anos (24.48–25.84x). Dentro das distribuições dos últimos 5 anos e 10 anos, ele tende a ser mais baixo (em torno do bottom 20%). A direção de dois anos é descendente, comprimindo da área de ~26x para a área de ~20x.

Free cash flow yield: atualmente 7.63%, ligeiramente acima do limite superior da faixa histórica

O FCF yield (TTM) é 7.63%, ligeiramente acima do limite superior da faixa normal dos últimos 5 anos (5.94–7.57%). Dentro das distribuições dos últimos 5 anos e 10 anos, ele tende a ser mais alto (em torno do top 20%), e a direção de dois anos é ascendente.

ROE: 14.78% em FY2024, perto do limite superior da distribuição dos últimos 5 anos

O ROE é 14.78% em FY2024, perto do limite superior da faixa normal dos últimos 5 anos (-12.20% a 14.93%). Com uma mediana dos últimos 5 anos de -3.25%, a leitura limpa é que “atualmente está no lado alto” dentro de uma distribuição marcada por grande volatilidade ano a ano. A direção de dois anos é ascendente (recuperando do grande negativo em FY2023).

Free cash flow margin: 24.22% em base TTM, acima da faixa histórica

A margem de FCF (TTM) é 24.22%, acima da faixa normal dos últimos 5 anos (-7.78% a 17.62%). A direção de dois anos também é ascendente, consistente com um período em que a qualidade de geração de caixa melhorou.

Dívida Líquida / EBITDA: -2.69x em FY2024, no lado “menor (mais negativo)” dentro da faixa

A Dívida Líquida / EBITDA é -2.69x em FY2024. Este é um indicador inverso: quanto menor (mais negativo) o número, mais caixa e maior a flexibilidade financeira. Ele permanece dentro da faixa normal dos últimos 5 anos (-5.34 to 24.54x) e fica no lado menor (negativo) da distribuição. A direção de dois anos é descendente (menor, mais negativo).

Tendências de fluxo de caixa: uma fase em que “caixa” é mais fácil de discutir do que lucros

CART tem um histórico de grandes oscilações de lucro FY, o que pode tornar difícil avaliar a saúde do negócio apenas por EPS. Nesse pano de fundo, o perfil TTM recente mostra forte geração de caixa, com FCF de $0.88B e uma margem de FCF de ~24.22%.

Esse enquadramento—“para negócios em que lucros reportados podem ser voláteis, períodos de caixa forte importam”—é central para analisar CART. Por outro lado, se os lucros oscilarem novamente, como o FCF se comporta (desaceleração impulsionada por investimento vs. deterioração do negócio subjacente) permanece um ponto importante de monitoramento.

História de sucesso: por que CART tem conseguido vencer (a essência)

A proposta de valor central da Instacart é que ela está se tornando “infraestrutura de bastidores” apoiando compras na categoria essencial de supermercados por meio de três componentes: pedidos online, publicidade e tecnologia em loja.

• Ela pode assegurar com mais facilidade pontos de contato pré-compra, o que apoia a monetização de publicidade.
• Quanto mais profundamente ela se incorpora em operações de vitrine do varejista (inventário, membership, cupons, POS, etc.), menos substituível ela se torna versus um simples app de entrega.
• Ao tocar a conexão entre online e lojas físicas (por exemplo, carrinhos inteligentes), ela também pode expandir superfícies de publicidade e promoção.

Dito isso, essa história depende de “pré-condições” chave: tomada de decisão do varejista (continuar parcerias vs. internalizar) e confiança do consumidor (transparência em torno de preços e taxas). Se qualquer uma enfraquecer, a base de entrega de valor pode se tornar instável.

A história está continuando? Desenvolvimentos recentes (direção narrativa)

O que se tornou mais visível nos últimos 1–2 anos—especialmente em 2025—é uma mudança de um “app de entrega” para infraestrutura de varejo + uma rede de publicidade + novos caminhos de compra. Essa direção é consistente com a história de sucesso (infraestrutura-ização).

• Inclinação para controle do varejista: Há sinais de que relacionamentos com grandes varejistas estão mudando de um “canal de entrega” para uma “plataforma operacional”.
• Publicidade: de in-app para cross-commerce: Implementações adicionais de Carrot Ads reforçam um caminho em que anúncios circulam fora do app também.
• Search-and-buy → talk-and-buy: Avançando oficialmente um caminho em que compras até pagamento são concluídas dentro do ChatGPT.
• Transparência e confiança indo para o primeiro plano: O acordo com a FTC em dezembro de 2025 (com reembolsos) elevou a responsabilização como uma questão estrutural.

Em resumo, “a área de superfície de crescimento está se expandindo”, enquanto “questões relacionadas à confiança estão ficando mais pesadas ao mesmo tempo”.

Invisible Fragility: oito pontos onde pode quebrar mesmo se os números parecerem bons

Esta seção não é uma conclusão—é uma checklist de monitoramento. CART pode parecer forte porque sobrepõe múltiplos negócios, mas também tem uma estrutura em que deterioração silenciosa pode se espalhar.

• ① Dependência distorcida de clientes (risco de concentração): À medida que o mix varejista/fabricante cresce, mudanças de política por um punhado de grandes players (internalização, renegociação) podem ter impacto desproporcional.
• ② Mudanças rápidas no ambiente competitivo (comoditização da entrega): Se a competição colapsar de volta para um eixo simples de “velocidade, preço, taxas”, pode virar uma guerra de atrito.
• ③ Perda de diferenciação (valor empacotado não percebido): O que clientes vivenciam é a jornada de compra; se a percepção de justiça em torno de preços, taxas e reembolsos se deteriorar, a base pode se erodir.
• ④ Dependência de operações de loja: Inventário, substituições e fluxos de retirada dependem dos varejistas; à medida que parceiros escalam, exceções se multiplicam e controle de qualidade fica mais difícil.
• ⑤ Deterioração na cultura organizacional (velocidade vs. controle): Operar múltiplos negócios em paralelo aumenta a carga de governança; em períodos que exigem transparência e mudanças de exibição, a velocidade de execução pode desacelerar.
• ⑥ Erosão gradual de lucratividade: Em vez de a receita colapsar, margens podem ser comprimidas por uma mistura de taxas, precificação de anúncios e termos contratuais—frequentemente com defasagem antes de aparecer em resultados reportados.
• ⑦ Ônus financeiro (deterioração na capacidade de pagar juros): Não é atualmente uma fragilidade, mas se custos fixos subirem via M&A ou expansão de tecnologia em loja, a almofada pode afinar mais rápido durante desacelerações de crescimento.
• ⑧ Regulação, transparência e proteção ao consumidor: Divulgações de taxas tendem a atrair escrutínio; o acordo com a FTC pode se tornar “atrito de crescimento” no curto prazo via mudanças de UI, tratamento de reembolsos e ações relacionadas.

Paisagem competitiva: os oponentes de CART não são apenas “apps de entrega”

CART compete em três arenas sobrepostas: (1) ganhar pedidos de consumidores, (2) se incorporar em operações de varejistas e (3) promoção de fabricantes (publicidade).

Principais concorrentes (o lineup muda por domínio)

• Amazon: Combina uma base de membership com entrega no mesmo dia e está mirando agressivamente compras do dia a dia.
• Walmart: Como varejista owned-and-operated, pode integrar de forma estreita preço, sortimento, membership e sua própria entrega.
• DoorDash: Estendendo sua posição de app do dia a dia para supermercados; rollouts de sortimento completo com grandes varejistas também estão avançando.
• Uber Eats: Compete em entrega on-demand, mas também colabora em publicidade, incluindo adotar Carrot Ads.
• Internalização pelo varejista: Um caminho em que varejistas evitam dependência de marketplaces; especialmente competitivo no domínio enterprise.
• Internalização de retail media / troca para outros fornecedores: Varejistas frequentemente têm incentivos para construir publicidade internamente, criando um cabo de guerra contínuo.

Também considere uma estrutura que é improvável de se tornar “winner-take-all”

Há sinais de que o mesmo varejista usa múltiplos canais. Por exemplo, um grande varejista pode aprofundar seu relacionamento com a Instacart enquanto também aumenta volume por meio de outros provedores de entrega. Isso é tanto uma força de um modelo de “expansão de superfície liderada por parceiros” quanto uma razão pela qual share of wallet pode ser difícil de travar.

O moat (vantagem competitiva) e durabilidade: não isolado, mas uma “combinação”

O moat de CART é menos sobre uma única muralha espessa—rede de entrega sozinha ou app sozinho—e mais sobre tornar a substituição difícil por meio de uma combinação de vantagens.

• Integração com operações de varejo: Quanto mais profundamente ela entra em membership, cupons, POS, inventário, fluxos de retirada e mais, maiores podem se tornar os custos de troca.
• Publicidade pré-compra: Quanto mais perto do momento de compra, mais valor ela pode entregar; com mensuração e facilidade operacional estabelecidas, ela pode ser mais durável.
• Dispositivos em loja: Carrinhos inteligentes e dispositivos similares expandem pontos de contato além do online e podem aumentar o inventário de anúncios.

A durabilidade, em última instância, se resume a se essa combinação pode se apoiar em uma base de confiança. Se a desconfiança crescer devido a problemas de transparência, custos de explicação sobem não apenas para consumidores, mas também para varejistas e fabricantes—e a velocidade de implementação da vantagem composta pode desacelerar.

Posicionamento estrutural na era da AI: tanto ventos favoráveis quanto contrários são possíveis

Efeitos de rede: podem funcionar como um mercado de dois lados, mas não são uma panaceia

Efeitos de rede podem existir como um mercado de dois lados conectando anunciantes fabricantes × vitrines de varejistas × consumidores. No entanto, a camada de app de entrega/compra pode se fragmentar à medida que substitutos aumentam, e expandir tecnologia de anúncios externamente é uma tentativa de ampliar a rede de “dentro do nosso app” para “através do comércio”.

Vantagem de dados: conectar inventário local com comportamento de compra

Precisão de inventário, recomendações de substituição e evitar falta de estoque são centrais para o valor da experiência. Fortalecer a visibilidade de inventário via vídeos de prateleira e melhorar modelos preditivos pode ser visto como reforçar uma vantagem de dados por meio de “frescor”.

Profundidade de integração de AI: expansão de três superfícies entre online, em loja e novos pontos de entrada

A integração de AI está avançando em múltiplas superfícies, incluindo automação de operações de anúncios, reconhecimento e recomendações em carrinhos inteligentes e conversa → compra (ChatGPT). Se bem executada, pode apoiar automação operacional e conversão.

Criticidade de missão: tende a subir em B2B

Para consumidores é “uma opção conveniente”, mas para varejistas e fabricantes ela se conecta diretamente a vendas e operações; quanto mais profunda a integração, mais mission-critical ela pode se tornar.

Barreiras à entrada e durabilidade: criadas pela combinação, mas “confiança” é o ponto fraco

Barreiras à entrada podem ser construídas por meio da combinação de integração operacional, um ecossistema de publicidade e implantação de dispositivos em loja. No entanto, se a desconfiança em torno de preços, taxas e divulgações se intensificar, respostas regulatórias e churn podem mais facilmente erodir a vantagem composta—possivelmente a maior vulnerabilidade.

Risco de desintermediação por AI: aumenta à medida que a substituição do ponto de entrada avança

Se AI conversacional se tornar o ponto de entrada, o valor da busca in-app e das superfícies de anúncios poderia ser diluído. Por outro lado, se a integração avançar para que compras possam ser concluídas dentro da conversa, há espaço para a Instacart permanecer como a parte responsável pela “execução (inventário, entrega, pagamento)” mesmo à medida que o ponto de entrada muda. Além disso, otimização de preços e experimentação orientadas por AI podem colidir mais facilmente com regulação e custos de confiança, potencialmente estreitando os graus de liberdade para implantação de AI.

Posicionamento por camada estrutural: não um OS, mas uma “camada intermediária que transforma demanda em execução”

CART não é uma AI de propósito geral nem o próprio OS; seu principal campo de batalha é a camada de execução—mais próxima da camada intermediária/app—que converte demanda em transações. Como resultado, ela está exposta a mudanças em padrões de ponto de entrada, e “estratégias de conectividade” como integração com ChatGPT influenciam diretamente a durabilidade.

Liderança e cultura corporativa: uma mudança em direção a um modelo operacional e controle de custos de confiança

Transição de CEO e estrutura (fatos)

• Maio de 2025: A então CEO Fidji Simo anunciou sua intenção de deixar o cargo em um futuro próximo.
• 15 de agosto de 2025: Chris Rogers tornou-se CEO.
• Fidji Simo continua envolvida como Board Chair durante o período de transição.

Esse arranjo parece ter a intenção de depender menos de “impulsionar pela personalidade do fundador” e mais de um modelo operacional construído em torno de relacionamentos de longo prazo com parceiros (varejistas e fabricantes).

Perfis (quatro eixos)

Fidji Simo (ex-CEO / Board Chair) pode ser vista como uma líder focada em expandir além de entrega para publicidade, tecnologia para varejistas e a experiência em loja, enquanto remodela o negócio em direção à lucratividade. Isso se alinha a usar tecnologia (incluindo AI) como alavanca para novas experiências e a decisões de simplificar e focar iniciativas de menor prioridade (no contexto de flattening, incluindo reduções de força de trabalho).

Chris Rogers (CEO atual) parece mais centrado em parcerias com varejistas e fabricantes, com uma forte orientação operacional e de relações externas ancorada nas realidades do comércio (preços, inventário, membership/cupons, etc.). Sua ênfase em “justiça percebida de preços e taxas (affordability)” sugere que melhoria de transparência provavelmente subirá na lista de prioridades estratégicas.

Padrões prováveis de aparecer culturalmente (generalizados)

• Positivo: Relevância social clara em uma categoria essencial / muitas oportunidades em problemas complexos B2C×B2B / domínios amplos incluindo publicidade, tecnologia em loja e SaaS.
• Negativo: Prioridades podem mudar facilmente em um negócio multi-camadas / construção de consenso pode se tornar pesada devido a regulação, transparência e circunstâncias de parceiros / carga de coordenação pode subir durante fases de flattening e foco (incluindo reduções de força de trabalho).

Capacidade de se adaptar a mudanças de tecnologia e indústria: três perguntas de teste

• Mudança de ponto de entrada (conversa, plataformas externas): Ela consegue capturar conversa → compra e permanecer como a camada de execução mesmo à medida que o ponto de entrada muda? No entanto, a dependência de plataforma também aumenta.
• Expansão externa de publicidade (dados e mensuração): Impulsionar integrações com plataformas externas e provisão de dados para que a publicidade não permaneça confinada ao app.
• Evolução de tecnologia em loja (implantação em campo): Operações—não apenas tecnologia—decidirão resultados, e isso se alinha bem com liderança de aprofundamento de parceiros.

Pontos de dor do cliente (Top 3): confiança e operações tendem a se tornar gargalos

• Taxas e termos pouco claros: Transparência em torno de preços e termos afeta diretamente a confiança, e o acordo com a FTC (com reembolsos) tornou-se uma questão central.
• Como o preço é apresentado / justiça percebida: Se a apresentação de preço parecer variar para o mesmo item, desconfiança pode seguir; reportagens indicam que esse tipo de iniciativa foi encerrado.
• Variabilidade na qualidade de entrega: A experiência pode variar por shopper, loja, hora do dia e congestionamento, e a dificuldade operacional sobe durante fases de crescimento de demanda.

Este é um desafio difícil para um serviço essencial em que “posso confiar?” frequentemente importa antes de “é conveniente?”.

Árvore de KPIs que investidores devem entender (a estrutura causal do valor empresarial)

Como CART é um negócio multi-camadas, mapear “o que leva” (leading indicators) além de receita e lucro ajuda a reduzir leituras equivocadas.

Resultados finais

• Capacidade de geração de lucro (lucratividade sustentada e composição)
• Capacidade de geração de caixa (FCF estável)
• Lucratividade (margens e margens de caixa)
• Eficiência de capital (ROE, etc.)
• Flexibilidade financeira (baixa alavancagem e liquidez)

KPIs intermediários (vetores de valor)

• Volume de transações (pedidos) e escala de GMV
• Receita de publicidade (valor de superfícies pré-compra e expansão de superfícies de entrega)
• Expansão e retenção da adoção de tecnologia para varejistas (profundidade de integração, taxa de retenção)
• Aumento de pontos de contato omnichannel (fora do app e em loja)
• Precisão de inventário, recomendações de substituição e evitar falta de estoque
• Estabilidade da qualidade de entrega
• Confiança e transparência (preços, taxas, termos, reembolsos)
• Profundidade de relacionamentos com parceiros (escopo de integração)
• Conectividade com novos pontos de entrada de compra (conversa → carrinho → pagamento)

Restrições (atrito)

• Atrito em torno de transparência e responsabilização (incluindo custos de conformidade regulatória)
• Variabilidade na qualidade de entrega
• Complexidade de integração em campo do varejista
• Dependência de parceiros (internalização, renegociação, multi-homing)
• Dinâmicas de guerra de atrito se entrega se comoditizar
• Aumento de carga de governança devido a um negócio multi-camadas

Hipóteses de gargalo (pontos de monitoramento)

• Se melhorias de transparência estão reduzindo atrito em retenção e frequência de uso
• Se a qualidade de entrega está se deteriorando durante fases de expansão de demanda
• Se ela consegue manter precisão de inventário e qualidade de recomendações de substituição à medida que parcerias se expandem
• Se a expansão de publicidade fora do app está se tornando um modelo operacional que parceiros podem executar de forma autônoma
• Se a tecnologia para varejistas consegue equilibrar “facilidade de implementação” com “profundidade de integração incluindo membership, cupons, POS e inventário”
• Se a tecnologia em loja está entregando efeitos compatíveis com o ônus em campo e custos de implementação
• Se relacionamentos com grandes varejistas estão progredindo de um “canal externo” para “infraestrutura operacional”
• Se ela consegue manter conectividade como camada de execução mesmo à medida que a mudança de ponto de entrada avança
• Se a execução paralela de expansão multi-camadas está aumentando dispersão de prioridades e carga de governança

Two-minute Drill (resumo para investidores de longo prazo): a espinha dorsal da tese de investimento em CART

A questão de longo prazo para CART se resume a uma coisa: ela consegue deslocar seu centro de gravidade de “uma empresa de entrega” para infraestrutura de execução para comércio (plataforma de varejo + publicidade + tecnologia em loja)? A receita é de alto crescimento em base FY (CAGR ~22.98% de 2020 a 2024), mas os lucros FY mostraram oscilações descontínuas, razão pela qual ela se encaixa em um perfil de híbrido com viés cíclico.

Resultados TTM recentes são lucrativos, com EPS 1.8151, FCF $0.88B e uma margem de FCF de ~24.22%, junto com um balanço com viés de caixa líquido com Dívida Líquida / EBITDA de -2.69x. No entanto, essas óticas limpas de TTM podem tentar investidores a um enquadramento de “ação estável”, e a volatilidade histórica deve permanecer uma suposição central.

O caminho para vencer é: (1) expandir publicidade além do app para infraestrutura promocional, (2) aprofundar integração em campo do varejista (membership, cupons, POS, inventário, etc.) para criar stickiness e (3) manter conectividade como a camada de execução mesmo se pontos de entrada mudarem via AI conversacional e mudanças similares. O maior risco é que custos de confiança em torno de transparência—preços, taxas, reembolsos—se tornem atrito tanto no front regulatório quanto no de churn, desacelerando a implementação da vantagem composta.