Entendendo a McKesson (MCK) como uma “infraestrutura de saúde × plataforma de especialidades”: como um gigante de baixa margem pode construir “profundidade”

* Este relatório é baseado em dados até 2026-01-08.

O que esta empresa faz? (Explicação do negócio que um aluno do ensino fundamental consegue entender)

A McKesson não inventa medicamentos. Em termos simples, ela opera a “logística de saúde e as operações de bastidores” que garantem que os medicamentos cheguem de forma confiável aos lugares que precisam deles. Ela movimenta volumes enormes de produtos farmacêuticos dos fabricantes para hospitais, farmácias e clínicas, e ganha dinheiro mantendo esse encanamento da saúde funcionando sem interrupção.

Pense nisso como um “centro gigante de distribuição de merenda escolar”. Ele não cultiva os ingredientes; ele entrega grandes quantidades todos os dias às escolas que precisam deles, no horário, para que o serviço de almoço nunca pare. Na saúde, os “ingredientes” são “medicamentos”, e os destinos são “farmácias, hospitais e clínicas especializadas”.

Quem são os clientes?

A base de clientes se estende amplamente em duas direções.

• O lado que recebe medicamentos e os dispensa aos pacientes: grandes redes de drogarias, farmácias comunitárias e prestadores de serviços de saúde como hospitais e clínicas
• O lado que fabrica medicamentos e quer vendê-los: empresas farmacêuticas (especialmente aquelas com “medicamentos especializados” caros e difíceis de manusear)
• Áreas adjacentes: organizações operadoras de clínicas especializadas como oncologia, e redes de clínicas especializadas como oftalmologia e retina

Como ela ganha dinheiro? (Modelo de receita)

A receita da McKesson pode ser agrupada em três grandes fluxos.

• Modelo de margem de distribuição: comprar medicamentos em grandes quantidades, entregá-los com gestão de estoque e logística incluídas, e ganhar spreads e taxas estreitos (quanto maior o volume, mais forte o modelo)
• Modelo de taxas de serviço/suporte: taxas por suporte operacional para prestadores de serviços de saúde, além de ofertas de dados e sistemas (o valor tende a ser maior em domínios especializados)
• Impulsionado por redes de saúde especializada: expandir redes de clínicas especializadas e empacotar medicamentos, serviços e suporte operacional em receita recorrente (um foco maior nos últimos anos)

Por que ela é escolhida? (Proposta de valor)

O apelo não são produtos chamativos — é “escala” e “confiabilidade indispensável”.

• A capacidade de entregar os medicamentos necessários sem faltas de estoque (faltas de estoque são inaceitáveis na saúde)
• Alto throughput melhora a eficiência logística e de compras
• Em áreas especializadas como oncologia, ela pode entregar uma solução integrada de “distribuição + suporte operacional”, o que tende a tornar a troca dolorosa

O que está mudando agora: atualizações de estrutura do negócio e “pilares futuros”

Se você descrever a McKesson apenas como “distribuição massiva, de baixa margem”, você perde o que a administração está tentando fazer. Nos últimos anos, a empresa mudou tanto sua mensagem quanto suas prioridades de investimento em direção a áreas de maior valor agregado. Esse contexto torna a direção de longo prazo muito mais fácil de ler.

Atualizações de estrutura do negócio (reestruturação organizacional e foco de portfólio)

• Colocando oncologia + multi-especialidades em destaque: junto com a distribuição em escala, a empresa está elevando domínios especializados como um pilar distinto, tornando mais clara a mudança de recursos — de “distribuição em escala, de baixa margem” para “domínios especializados de maior valor agregado”
• Intenção de separar Medical-Surgical Solutions (consumíveis médicos, etc.): um desenho de portfólio que facilita concentrar o negócio principal em áreas com melhor potencial de crescimento e rentabilidade, como oncologia e biofarma

Pilar futuro ①: “plataformização de saúde especializada” centrada em oncologia

Em oncologia, a McKesson está indo além de simplesmente movimentar produto e entrando nos sistemas operacionais que mantêm as clínicas funcionando — operações de consultórios, redes e suporte a pesquisa/ensaios clínicos. Em 2025, ela intensificou investimentos e aquisições em operações de oncologia e suporte administrativo, vinculando-os à expansão da rede.

• O cuidado oncológico é caro e operacionalmente complexo, o que torna o suporte de back-office especialmente valioso
• Quanto maior a rede, mais medicamentos, serviços e dados se conectam e se reforçam mutuamente
• Ao mesmo tempo, o risco de execução é alto porque aquisições/integração, operações de linha de frente, talentos e compliance precisam funcionar

Pilar futuro ②: Expansão de redes de clínicas especializadas como oftalmologia e retina

A aquisição da PRISM Vision (uma plataforma de operações de clínicas de oftalmologia/retina) é um passo para construir uma plataforma especializada em outro domínio. O ponto-chave é que, versus apenas distribuição de medicamentos, a McKesson pode fortalecer a proposta de valor como um “pacote” que inclui know-how operacional, capacidade de intake, colaboração com farmacêuticas e pesquisa clínica.

Pilar futuro ③: Tecnologia e suporte operacional que sustentam a prescrição e a administração médica

A McKesson também fornece suporte pouco glamouroso, mas crítico — reduzindo erros, cortando trabalho administrativo e suavizando faturamento e procedimentos. Quanto mais essas ferramentas são implantadas junto com a distribuição, mais fácil se torna se inserir nos fluxos de trabalho do dia a dia.

“Infraestrutura de bastidores” que impulsiona a competitividade

A vantagem não é um produto — é um “sistema que não cai”.

• Uma rede logística massiva e gestão de estoque (a capacidade operacional de movimentar grandes volumes de medicamentos com precisão)
• Capacidade de manuseio de medicamentos especializados (à medida que controle de temperatura e gestão de validade ficam mais complexos, a troca se torna mais dolorosa)
• Know-how em apoiar clínicas especializadas (uma vez incorporado, o sistema tende a permanecer)

O “tipo” da empresa pelos números de longo prazo: a receita é estável, os lucros são mais voláteis

Os fundamentos de longo prazo da McKesson destacam uma dualidade útil. A receita tende a crescer de forma constante, enquanto o EPS (lucro por ação) pode oscilar fortemente ano a ano, o que pode fazer o “perfil” da empresa parecer diferente dependendo do período em que você se concentra.

Tendências de longo prazo em receita, EPS e FCF (formato de 5 anos/10 anos)

• CAGR de receita: últimos 5 anos +9.2%, últimos 10 anos +7.2% (a receita se compõe ao longo do tempo)
• CAGR de EPS: últimos 5 anos +39.0%, últimos 10 anos +15.1% (no entanto, houve um grande negativo no FY2021, seguido por uma recuperação acentuada)
• CAGR de FCF: últimos 5 anos +6.2%, últimos 10 anos +7.4% (o caixa está subindo, mas não acelerando tanto quanto o EPS)

A principal conclusão é a estrutura de “a receita é relativamente estável, enquanto os lucros podem oscilar materialmente.” Mesmo que o negócio esteja mais próximo de uma infraestrutura defensiva, os lucros ainda podem ser voláteis, inclusive devido a dinâmicas contábeis e de estrutura de capital.

Margens e margem de FCF: Um modelo de baixa margem e alto giro é a linha de base

• A margem operacional geralmente fica em torno de ~1% ao ano (refletindo a natureza de baixa margem do atacado e da logística)
• A margem de FCF recentemente ficou na faixa de ~1.2%–1.7% (FY2025 foi 1.46%)

Essa configuração — “receita enorme, margens estreitas, ganhar por velocidade” — se encaixa no modelo de negócios.

ROE exige interpretação cuidadosa: o patrimônio líquido é negativo

O ROE do último FY é -158.9% (FY). No entanto, desde o FY2021, o patrimônio líquido dos acionistas (valor contábil) tem sido negativo, e o BPS também é negativo. Nessa situação, o ROE não reflete de forma limpa o poder de geração de lucros e deve ser tratado com cautela para comparações de longo prazo (a abordagem correta aqui é simplesmente reconhecer o número como um fato).

Fonte do crescimento do EPS: redução do número de ações pode ser um fator importante

A diferença entre o CAGR de receita (últimos 5 anos +9.2%) e o CAGR de EPS (últimos 5 anos +39.0%) é grande, e é muito provável que uma queda de longa duração nas ações em circulação tenha contribuído de forma significativa. As ações em circulação caíram de aproximadamente 235 milhões no FY2015 para aproximadamente 128 milhões no FY2025.

Classificação de Lynch: Mais próxima de “Cyclicals-leaning” (mas não ciclicidade de demanda — a “aparência” do lucro é propensa a oscilações)

Nas flags de classificação com base no dataset subjacente, a McKesson é cyclical = true (as outras são false). A lógica não é que a demanda sobe e desce com a economia, mas que os lucros (lucro líquido e EPS) podem oscilar fortemente ano a ano.

• O FY2021 teve um EPS negativo grande (-28.26), seguido por uma forte recuperação no FY2022–FY2025, com FY2025 em 25.72
• Embora o CAGR de EPS dos últimos 5 anos seja alto em +39.0%, o CAGR de receita é apenas +9.2%, apontando para uma estrutura em que os lucros são mais voláteis
• Com patrimônio líquido negativo, o ROE é negativo (último FY -158.9%), o que pode fazer a ação parecer menos “estável” na superfície

Onde ela se encontra no ciclo (organizado a partir da série de longo prazo)

Em base anual, a série mostra uma inflexão clara de “prejuízo → retorno ao lucro”, com a recuperação a partir da deterioração do FY2021 começando no FY2022. Com base apenas na série de longo prazo, o posicionamento é uma fase de recuperação para nível alto após o fundo (FY2021).

Dito isso, como esse “ciclo” pode refletir volatilidade de lucros que inclui itens contábeis e pontuais, em vez de demanda se movendo com a economia, é importante validar o quadro com dados de curto prazo.

Momento de curto prazo (TTM / últimos 8 trimestres): os números estão “acelerando”, mas margens estreitas e um colchão de caixa fino correm em paralelo

No ano mais recente (TTM), EPS, receita e FCF estão todos fortes e claramente acima da média de 5 anos. Com base no dataset, a chamada de momentum é Accelerating.

Ano mais recente (TTM): EPS, receita e FCF estão todos fortes

• EPS (TTM) 32.42, YoY +65.29%
• Receita (TTM) $387.094 billion, YoY +17.24%
• FCF (TTM) $6.171 billion, YoY +43.08% (a margem de FCF é 1.59%, consistente com a estrutura de baixa margem)

Ligação com o “tipo de longo prazo”: o que é mantido / pontos a observar

• Mantido: a estrutura de baixa margem (margem de FCF 1.59%) permanece intacta e corresponde ao modelo de negócios
• Ponto a observar: a receita também está forte em +17.24%, o que se lê mais como “acumulação estrutural” do que ciclicidade econômica. A flag cíclica provavelmente reflete “a aparência do lucro pode oscilar” mais do que ciclicidade “impulsionada pela demanda”
• Distorção de ROE continua: o ROE do último FY é -158.87%, fortemente enviesado por patrimônio líquido negativo

Além disso, quando FY (anual) e TTM (últimos 12 meses) contam “histórias” diferentes em itens como volatilidade de lucros e métricas de valuation, é melhor enquadrar isso como diferenças de aparência devido a janelas de tempo diferentes. Isso não é uma contradição — recortes diferentes podem legitimamente criar impressões diferentes.

Últimos 2 anos (~8 trimestres): uma tendência de alta também é visível, não apenas um evento pontual

• CAGR dos 2 anos mais recentes (série TTM): EPS +20.06%, receita +13.31%, FCF +46.08%
• Correlação de tendência: EPS +0.72, receita +0.99, FCF +0.69 (todos apontam para uma tendência de alta)

Saúde financeira: baixa alavancagem e forte cobertura de juros, mas o colchão de caixa não é espesso

Para avaliar o risco de falência aqui, é preciso olhar além de margens estreitas e avaliar conjuntamente a carga de dívida, a capacidade de pagamento de juros e a liquidez (colchão de caixa).

Dívida e capacidade de pagamento de juros (último FY)

• Dívida Líquida / EBITDA: 0.32x (dentro do intervalo dos últimos 5 anos; no lado mais baixo ao longo de 10 anos = inclinando para uma postura mais flexível em caixa)
• Cobertura de juros: 18.03x (forte capacidade de pagar juros)

Nessas métricas, o crescimento de curto prazo não parece ser do tipo que “exige empilhar dívida para continuar avançando”. Separadamente, se fricções externas como regulação e litígios se prolongarem, ainda vale a pena observar restrições sobre capital e atenção da administração.

Liquidez (último FY): projetada para operar com capital de giro estreito

• Quick ratio 0.53
• Cash ratio 0.09

Este não é um balanço construído para carregar um grande caixa; ele é construído para “fazer o modelo funcionar girando o capital de giro”. Como resultado, a resiliência a choques depende menos do caixa absoluto e mais da força operacional — disciplina de estoque, cobranças, prazos de pagamento e continuidade de suprimento.

Retornos ao acionista (posicionamento de dividendos): o yield é baixo, mas crescimento e segurança coexistiram

O dividendo da McKesson é melhor visto como “presente, mas não o destaque”. O dividend yield TTM mais recente é 0.377%, o que não é atraente para investidores de renda. Mas a taxa de crescimento e a cobertura contam uma história diferente.

Onde o yield está (vs. médias históricas)

• Dividend yield (TTM) 0.377%
• Média dos últimos 5 anos 0.746%, média dos últimos 10 anos 0.722% (atualmente abaixo das médias históricas, refletindo fatores como valorização do preço da ação)

Crescimento do DPS (dividendo por ação)

• CAGR de 5 anos +10.76%, CAGR de 10 anos +10.80%
• Ano mais recente (TTM) YoY +15.06%

Segurança do dividendo (TTM)

• Payout ratio (baseado em lucro) 8.98% (média dos últimos 5 anos 9.58%)
• FCF $6.171 billion, ônus de dividendos vs. FCF 5.87%
• Cobertura de FCF do dividendo 17.05x

O dividendo é leve tanto sobre o lucro quanto sobre o fluxo de caixa e está bem coberto. Ainda assim, em um modelo de baixa margem, uma cautela estrutural é que oscilações de fluxo de caixa podem se traduzir em um impacto relativamente maior sobre a capacidade de dividendos.

Histórico de dividendos (confiabilidade)

• Dividendo pago por 31 anos
• 17 anos consecutivos de aumentos de dividendos
• A redução/corte de dividendo mais recente foi em 2008

Nota sobre comparação com pares

Como este dataset não inclui dados de distribuição de dividendos de pares, este relatório não fornece um ranking setorial numérico e definitivo (topo/meio/base). Com essa ressalva, a distribuição de saúde é defensiva, mas tipicamente não é um modelo clássico de alto dividendo, e a McKesson de forma semelhante combina um yield baixo com um payout ratio baixo e um ônus de caixa leve.

Investor Fit

• Investidores de renda: com um yield de 0.377%, é improvável que seja detida principalmente por dividendos
• Orientados a retorno total: o ônus de dividendos é pequeno e não parece limitar materialmente a capacidade de reinvestimento
• Avaliação geral: um perfil em que os retornos ao acionista devem ser julgados não apenas por dividendos, mas também por ações que reduzem o número de ações

Qualidade do fluxo de caixa: EPS e FCF estão crescendo de forma diferente (qual está mais próximo da “realidade do negócio principal”)

No longo prazo, o crescimento do EPS foi substancial (CAGR dos últimos 5 anos +39.0%), enquanto o crescimento do FCF permaneceu em um dígito (CAGR dos últimos 5 anos +6.2%). Isso não é sobre “qual está certo”, mas é importante reconhecer que podem existir períodos em que os lucros reportados (EPS) e a geração de caixa (FCF) não se movem em sincronia.

No TTM mais recente, o FCF saltou +43.08% YoY, então o caixa também está forte no curto prazo. Dado o crescimento modesto do FCF nos últimos cinco anos, mas um movimento acentuado no período mais recente, um próximo passo de alto valor é separar o que é impulsionado por itens pontuais versus dinâmicas de capital de giro ou o ciclo de investimento.

Onde o valuation está “hoje” (apenas auto-comparação histórica)

Aqui, sem comparar com o mercado ou pares, colocamos o valuation de hoje dentro da distribuição histórica da própria McKesson (principalmente os últimos 5 anos, com os últimos 10 anos como suplemento). O dataset assume um preço de ação de $824.92.

PEG (valuation relativo ao crescimento)

• PEG 0.39
• Dentro do intervalo dos últimos 5 anos, em direção ao extremo baixo dos últimos 5 anos, e abaixo da mediana dos últimos 10 anos (0.46)
• Nos últimos 2 anos, posicionado como estável a levemente em alta

P/E (valuation relativo ao lucro)

• P/E (TTM) 25.45x
• Dentro do intervalo dos últimos 5 anos, mas perto do extremo alto, e acima da mediana mesmo ao longo dos últimos 10 anos
• Nos últimos 2 anos, posicionado como estável a levemente em alta

Free cash flow yield (métrica inversa)

• FCF yield (TTM) 6.06%
• Abaixo do intervalo normal ao longo dos últimos 5 anos, e perto do limite inferior mesmo ao longo dos últimos 10 anos
• Nos últimos 2 anos, posicionado em direção a queda (direção de yield menor)

ROE (eficiência de capital)

• ROE (último FY) -158.87%
• Dentro do intervalo dos últimos 5 anos, mas o próprio intervalo é extremamente amplo e altamente distorcido; abaixo do limite inferior do intervalo normal ao longo dos últimos 10 anos
• Nos últimos 2 anos, posicionado como estável a piorando, sem indicação de retorno a território positivo

Margem de FCF (qualidade da geração de caixa)

• Margem de FCF (TTM) 1.59%
• No lado superior do intervalo normal ao longo dos últimos 5 anos, e dentro do intervalo ao longo dos últimos 10 anos (ligeiramente abaixo da mediana)
• Nos últimos 2 anos, posicionado como estável a levemente em alta

Dívida Líquida / EBITDA (métrica inversa: menor indica maior flexibilidade)

Dívida Líquida / EBITDA é uma métrica em que um valor menor (mais negativo) tipicamente indica uma posição de caixa maior e maior flexibilidade financeira.

• Dívida Líquida / EBITDA (último FY) 0.32x
• No lado inferior dentro do intervalo dos últimos 5 anos, e em um nível baixo que é até abaixo do limite inferior do intervalo normal ao longo dos últimos 10 anos (inclinando para flexibilidade)
• Nos últimos 2 anos, em tendência de queda (direção de ficar menor)

Resumo ao alinhar as seis métricas (apenas posicionamento)

O P/E fica em direção ao extremo alto dos últimos 5 anos, e o FCF yield caiu abaixo do intervalo dos últimos 5 anos (= posicionamento de yield menor). Enquanto isso, a margem de FCF está em direção ao extremo alto do seu intervalo, e Dívida Líquida / EBITDA é baixa (inclinando para flexibilidade). Como a ótica de valuation e a qualidade de geração de caixa/alavancagem não estão apontando na mesma direção, ainda vale confirmar consistência conectando isso de volta aos drivers de variabilidade de lucro/caixa (ruído) e ao momentum de curto prazo.

Por que esta empresa venceu (o núcleo da história de sucesso)

A proposta de valor central da McKesson é direta: manter a infraestrutura farmacêutica funcionando sem interrupção. A distribuição farmacêutica é uma daquelas funções em que, se falha, a prestação de cuidados de saúde trava; escala, consistência operacional, compliance regulatório e excelência em estoque e entrega são as verdadeiras fontes de valor.

É importante notar que isso não é apenas transportar caixas. A McKesson traz uma “capacidade de design de bastidores” que reduz atrito na confiabilidade do suprimento e em fluxos de trabalho administrativos/operacionais para que farmácias, hospitais e clínicas especializadas possam continuar prestando cuidados. A presença logística, as capacidades regulatórias, os relacionamentos com clientes e o know-how operacional criam barreiras que são difíceis de replicar rapidamente.

Vetores de crescimento (fatores causais por trás do crescimento atual)

• O negócio principal de distribuição farmacêutica cresce com volume (volume de prescrições)
• Mudar o centro de gravidade para áreas em que é mais fácil capturar valor agregado, como oncologia, multi-especialidades e serviços de biofarma
• Expandir operações/suporte de clínicas especializadas e estender a proposta de valor para “operações, redes e serviços adjacentes”

Esses vetores se encaixam no papel “essencial” da empresa, mas também exigem aquisições/integração, execução na linha de frente, talentos e compliance — então a diferenciação é tanto sobre “qualidade operacional” quanto sobre “posicionamento de negócio”.

O que os clientes provavelmente valorizam (Top 3)

• Confiabilidade de suprimento (capacidade operacional de minimizar faltas de estoque e atrasos)
• Estabilidade e eficiência operacional a partir da escala (reduzindo o ônus de pedidos, entrega e gestão de estoque)
• Provisão integrada de “distribuição + suporte operacional” em domínios especializados (os custos de troca tendem a subir)

Com o que os clientes provavelmente ficarão insatisfeitos (Top 3)

• Rigidez em preços e termos contratuais (negociações são mais difíceis para grandes clientes)
• Atrito de processos e suporte devido à escala (tomada de decisão lenta, pontos de contato fragmentados)
• Ônus operacional em torno de integração de sistemas, faturamento e dados (pouco chamativo, mas pode se tornar um ponto de dor na linha de frente)

A história ainda está intacta? (Consistência com movimentos recentes)

Com base em informações desde agosto de 2025, a McKesson vem articulando sua narrativa de crescimento de forma mais explícita em torno de “oncologia/multi-especialidades” e “serviços de biofarma”, enquanto continua posicionando a “distribuição farmacêutica massiva” como a base. Ela reforçou esse foco por meio de mudanças organizacionais e continuou fechando aquisições (suporte em oncologia, oftalmologia/retina).

Isso se lê menos como um “pivot” e mais como um aperto e afiação do playbook original — adicionando capacidades especializadas de maior valor e suporte operacional por cima de uma distribuição em escala, de baixa margem.

Invisible Fragility: Quanto mais forte parece, mais importante é identificar onde poderia quebrar primeiro

Isso não é uma afirmação de que algo está “errado hoje”. Em vez disso, como negócios de infraestrutura podem parecer enganosamente sólidos, esta seção foca nos modos de falha que podem se infiltrar gradualmente.

1) Poder de barganha de grandes clientes (concentração de clientes enviesada)

No atacado, grandes clientes frequentemente representam uma parcela significativa do volume, e o risco tende a aparecer menos como perda de receita e mais como pressão de margem por meio de renovações e mudanças de termos. Mesmo que o volume suba, se os termos se deteriorarem e a “qualidade” cair, crescimento de receita e lucros podem divergir.

2) Concorrência de preço e concorrência de serviço podem avançar simultaneamente

No atacado principal, a diferenciação frequentemente se resume a detalhes operacionais. Quando a concorrência esquenta, “compressão de preço/termos” e “custos mais altos para manter níveis de serviço” podem atingir ao mesmo tempo, o que é especialmente doloroso em um modelo de baixa margem.

3) Domínios especializados são um jogo de execução (risco de perder diferenciação)

Aprofundar-se em domínios especializados tem upside, mas a diferenciação depende fortemente de operações de linha de frente, talentos, integração e compliance. Se a execução escorregar, o valor agregado esperado pode não aparecer, enquanto os custos de integração ainda aparecem. Esse risco frequentemente surge mais tarde como “deveria estar crescendo mas não está / os lucros não estão caindo para o resultado final”, em vez de como uma quebra súbita.

4) Dependência da cadeia de suprimentos (condições do lado da oferta, ambiente de preços, ônus operacional)

Se as condições de oferta dos fabricantes, os termos de compras ou as premissas por trás das operações de estoque mudarem, o “custo de evitar interrupção” pode subir, criando pressão gradual sobre a estrutura de margens.

5) Deterioração na cultura organizacional (“a linha de frente que mantém as coisas funcionando” fica fatigada)

Como o valor aqui vem de execução diária consistente, fadiga da linha de frente, sobrecarga de procedimentos e maiores ônus de compliance podem transbordar para atrito com clientes (respostas mais lentas, tratamento de exceções mais fraco), potencialmente enfraquecendo a posição da empresa em negociações contratuais.

6) Deterioração de rentabilidade (pequenos desvios podem ser fatais em um modelo de baixa margem)

Este modelo pode criar um desalinhamento frustrante — a receita cresce, mas o que é retido não — impulsionado por custos mais altos de logística, mão de obra e TI, além de pressão competitiva em termos. O fato de a margem de FCF ficar em torno de 1% ressalta o quão sensível a economia é a esse risco.

7) Deterioração do ônus financeiro: “litígios/regulação” podem se tornar a faísca

Embora a cobertura de juros seja forte, a distribuição farmacêutica vem com exposição regulatória e a litígios. Disputas relacionadas a opioides podem permanecer em andamento e, dependendo dos desdobramentos, ônus incrementais podem surgir; isso deve ser tratado como um risco estrutural. A questão é menos falência e mais um “custo invisível” que pode restringir capital, pessoas e atenção da administração ao longo do tempo.

8) Mudança estrutural da indústria (desintermediação, vendas diretas, internalização)

No longo prazo, pressões podem se acumular que reduzam o take-rate disponível para atacadistas — grandes clientes internalizando, fabricantes avançando para vendas diretas ou redesenhando a distribuição, e ganhos de eficiência a partir de integração de dados e automação. O impulso da McKesson em direção a domínios especializados, suporte operacional e uso de dados pode ser visto como uma resposta defensiva a essa pressão.

Paisagem competitiva: com quem ela compete e onde o caminho para vencer muda

A McKesson não está competindo para inventar medicamentos melhores; ela está competindo para manter a cadeia de suprimentos de saúde funcionando com atrito mínimo. Essa competição se desenrola em duas camadas.

• Núcleo (atacado/logística): baixa margem, diferenciado por qualidade de serviço e termos contratuais. Escala importa, mas a pressão de preços persiste
• Domínios de valor agregado (medicamentos especializados, oncologia, suporte operacional, suporte de acesso, dados): quanto mais profundamente a oferta é incorporada às operações e à tomada de decisão, mais difícil é substituir, e a rentabilidade tende a parecer mais com serviços

Principais players competitivos

• Cencora (anteriormente AmerisourceBergen): um concorrente direto em logística, medicamentos especializados e serviços voltados a fabricantes
• Cardinal Health: um grande distribuidor farmacêutico, trabalhando para melhorar eficiência e qualidade de serviço por meio de expansão de footprint e automação
• Grandes redes varejistas de farmácia (CVS, Walgreens, etc.): menos um concorrente de atacado e mais uma contraparte de negociação poderosa com alavancagem de compras
• PBMs/seguradoras (CVS Caremark, Optum Rx, Express Scripts, etc.): arquitetos que podem influenciar como a economia da distribuição é alocada
• Amazon Pharmacy, etc.: improvável substituir atacadistas nacionais da noite para o dia, mas capaz de remodelar partes da distribuição pelo ângulo da experiência do paciente

Mapa de competição por domínio (onde a competição ocorre)

• Atacado farmacêutico norte-americano e entrega diária: confiabilidade de suprimento, frequência de entrega, visibilidade de estoque, compliance regulatório, termos contratuais
• Medicamentos especializados/de alto custo (cold chain, etc.): temperatura/validade/rastreabilidade, redução de erros, serviços auxiliares voltados a fabricantes
• Suporte operacional em oncologia/multi-especialidades: a competição entre atacadistas se estende para “operações de linha de frente”, elevando a barra de execução
• Suporte de acesso a prescrições / suporte operacional: incorporação ao workflow, integração de dados, compliance, ônus operacional pós-implementação

KPIs relacionados à competição que investidores devem monitorar (como variáveis, não rankings)

• Termos (take-rate) em renovações de contratos de grandes clientes e mudanças no escopo de serviço
• Crescimento no volume de medicamentos especializados e KPIs operacionais como faltas de estoque, atrasos e devoluções
• Expansão de suporte operacional e escala de rede em áreas como oncologia, e progresso de integração pós-aquisição
• Sinais de adoção mais ampla de serviços adjacentes voltados a fabricantes (suporte ao paciente, suporte de acesso, suporte de dados/pesquisa)
• Conteúdo do investimento em logística (expansão de instalações e automação) e seu impacto nos níveis de serviço
• Se o progresso em regulação e litígios está restringindo custos, atenção e capacidade de investimento

Qual é o moat (barreiras à entrada) e quão durável ele é?

O moat da McKesson não é tecnologia proprietária; é a combinação de “escala × regulação × operações”.

• Moat do atacado principal: um footprint logístico nacional, capacidade regulatória e de auditoria, uma grande base de transações e processos operacionais difíceis de replicar criam barreiras reais. Dito isso, entre pares com escala semelhante, o moat é menos sobre poder de monopólio e mais sobre “execução confiável dentro de um oligopólio”
• Moat de domínios especializados: à medida que a distribuição é empacotada com suporte operacional, redes e dados, o alvo de substituição muda de “entrega” para um “sistema”, elevando custos de troca. No entanto, importa que concorrentes estão investindo na mesma direção

A durabilidade pode ser desafiada durante períodos de compressão sustentada de termos contratuais e durante respostas regulatórias/de litígios prolongadas que consomem a largura de banda da administração. Por outro lado, quanto mais a McKesson conseguir expandir ofertas que tocam operações de linha de frente em domínios especializados, mais ela pode deslocar o moat de “entrega” para “sistema”.

A McKesson ficará mais forte na era da IA? (Posicionamento estrutural)

Em resumo, a McKesson está posicionada menos como “um negócio que a IA substitui” e mais como um negócio que “usa IA para melhorar eficiência e expandir valor agregado” em logística de saúde e plataformas especializadas.

Efeitos de rede: há lugares onde eles aparecem e lugares onde não aparecem

• O atacado logístico principal é impulsionado mais por economias de escala e qualidade operacional do que por efeitos de rede
• Suporte de acesso a prescrições e plataformas especializadas podem se tornar mais valiosos à medida que conexões se aprofundam e o atrito cai (movendo-se em direção a uma dinâmica de mercado multi-sided)

Vantagem de dados: o valor aumenta quanto mais a oncologia se aproxima de “dados em nível de pesquisa”

Em oncologia, os dados se tornam mais valiosos à medida que dados clínicos e operacionais do mundo real podem ser convertidos em formas utilizáveis para pesquisa e tomada de decisão. A empresa indicou iniciativas para usar IA para estruturar dados não estruturados e melhorar a qualidade e a velocidade de datasets prontos para pesquisa — apontando para uma mudança de “dados como subproduto da distribuição” para “dados como um insumo central para serviços de valor agregado.”

Integração de IA: incorporação em operações de linha de frente em vez de novos produtos chamativos

A ênfase está em integrar IA aos workflows existentes — previsão de demanda, tratamento de consultas, automação logística e redução de atrito administrativo. Em domínios especializados, a alavancagem mais direta frequentemente está no processamento de dados (não estruturado → estruturado) para elevar valor agregado.

Risco de substituição por IA: mesmo que a administração seja automatizada, a pressão de compressão de take-rate permanece

A administração rotineira é onde a substituição impulsionada por IA é mais provável, mas isso é mais provável de aparecer como ganhos internos de produtividade. Enquanto isso, à medida que sistemas se tornam mais integrados, a pressão ainda pode persistir para comprimir “o take-rate que atacadistas podem capturar”. Nesse contexto, a IA é menos sobre transformar magicamente a economia do atacado principal e mais sobre defender o modelo e estender o crescimento em domínios especializados, dados e suporte operacional.

Liderança e cultura corporativa: “disciplina” tipo infraestrutura e “capacidade de integração” para expansão de especialidades são o divisor de águas

O CEO Brian Tyler tem enfatizado consistentemente a mudança do centro de gravidade para áreas de maior valor agregado como oncologia/multi-especialidades e serviços de biofarma, enquanto protege a distribuição farmacêutica “always-on”. Desde 2025, a empresa também avançou com refoco organizacional e de portfólio, incluindo mudanças nos segmentos de reporte.

Perfil e valores (dentro do que pode ser abstraído de informações públicas)

• Visão: proteger a logística always-on enquanto torna domínios especializados de alto valor agregado o centro do crescimento
• Tendência de personalidade: orientada a operações e disciplina; conduz mudanças sem tentar ser disruptiva (constrói sobre forças existentes)
• Valores: trata compliance e ética como base cultural (codificado como um código de conduta)
• Prioridades: buscar investimento focado sem minar confiabilidade de suprimento e compliance regulatório

Como a cultura se manifesta: forças e efeitos colaterais

• Forças: prioriza padronização, controles e repetibilidade — bem adequada a operações de evitar incidentes
• Efeitos colaterais: sobrecarga de procedimentos, decisões mais lentas e fadiga da linha de frente podem se traduzir em atrito na experiência do cliente

Como a expansão de especialidades depende de aquisições e integração, o divisor de águas de longo prazo provavelmente será “se ela consegue integrar sem degradar a qualidade operacional da linha de frente”.

Two-minute Drill (o esqueleto para investimento de longo prazo em dois minutos)

A McKesson é um negócio do tipo infraestrutura que opera a “logística e a base de bastidores” que mantém as linhas de frente da saúde funcionando, e a receita tende a crescer de forma constante ao longo do tempo. Ao mesmo tempo, os lucros (EPS) podem oscilar materialmente ano a ano e, com o patrimônio líquido em território negativo, certas métricas como ROE podem parecer distorcidas.

A questão central de longo prazo é se a McKesson consegue não apenas defender o motor de distribuição de baixa margem, mas também se inserir mais profundamente em domínios especializados como oncologia por meio de suporte operacional, redes e dados — mudando o que ela vende de “entrega” para um “sistema” e melhorando a qualidade do take-rate. Embora o TTM mais recente mostre aceleração de EPS, receita e FCF, a realidade de baixa margem (margem de FCF em torno de 1%) e o colchão de caixa fino (cash ratio 0.09) permanecem parte do pacote, o que significa que investidores devem manter um olhar atento à sensibilidade a pequenas mudanças em termos contratuais e custos.