Starbucks (SBUX) é uma empresa que vende “hábitos”, não “café”: uma fase em que a repetibilidade operacional determinará tudo.

* Este relatório é baseado em dados até 2026-01-07.

Modelo de negócios: que tipo de empresa é esta (explicado para alunos do ensino fundamental)?

A Starbucks é uma “rede de cafeterias”, mas o que ela realmente vende não são grãos de café—ela vende uma “experiência empacotada” que os clientes escolhem repetidamente no dia a dia. O modelo é construído para compor “contagens de visitas” ao combinar quatro elementos: (1) bebidas e alimentos, (2) retirada rápida e conveniente (incluindo pedido móvel), (3) um espaço confortável (um terceiro lugar) e (4) um programa de associação que transforma “o copo de sempre” em um hábito.

Em outras palavras, a Starbucks não é uma “máquina de venda de café”. Ela está mais próxima de “uma parada de conveniência que você quer fazer todos os dias + um lugar para fazer uma pausa”, com o café no centro. Quando sabor, conveniência e conforto se alinham, as pessoas passam por lá mesmo “sem um propósito específico”, e essa repetição é o que impulsiona receita e lucro.

Quem ela atende (clientes)

• O cliente principal é o consumidor do dia a dia (uso rotineiro como deslocamento, entre tarefas, encontros ou para viagem).
• Em menor escala, ela também trabalha com parceiros imobiliários (por exemplo, estações e instalações comerciais) e mantém parcerias ligadas a instalações e clientes corporativos.

Como ela ganha dinheiro (pilares centrais de receita)

• O maior pilar é a venda de alimentos e bebidas na loja: vender bebidas e alimentos por transação, amplificado pela frequência de visitas repetidas.
• O digital (app/associação) é menos um “negócio separado” do que um motor que fortalece as vendas das lojas: reduz fricção ao permitir retirada sem esperar e cria razões adicionais para visitar. A administração indicou planos até 2026 para atualizar o app, fortalecer o pedido móvel e atualizar o programa de associação.
• Otimização de formatos de loja: adaptar “como vender” ao local e ao mix de clientes (drive-thru, foco em retirada, etc.) para elevar as vendas da base de lojas existente por meio de velocidade e eficiência.

Iniciativas olhando para frente (temas menores que ainda importam competitivamente)

A “força futura” da Starbucks é menos sobre lançar novos negócios chamativos e mais sobre “operar a linha de frente mais rápido, com mais precisão e mais consistência”.

• Operações de loja habilitadas por IA: implantar um assistente de IA generativa para a equipe (Green Dot Assist) para ajudar com checagens de receitas e solução de problemas de equipamentos, para que até contratações mais novas possam evitar confusão—reduzindo tempos de espera e erros.
• Previsão de demanda e escala de trabalho mais avançadas: quanto melhor ela prevê picos e itens mais vendidos, mais pode reduzir desperdício de alimentos, dimensionar a equipe adequadamente, estabilizar o serviço e melhorar a rentabilidade.
• Redesenho do app e da associação: reconstruir “razões para visitar”, compor a formação de hábitos, melhorar a precisão de recomendações e aumentar a conveniência para reforçar a base de lojas.

O que está mudando “agora” na estrutura do negócio: de expansão para “reconstrução”

Mais recentemente (principais desenvolvimentos desde agosto de 2025), a empresa tem falado sobre uma reconstrução centrada na execução no nível da loja, incluindo acelerar a poda de lojas não lucrativas e operar uma sede mais enxuta, particularmente na América do Norte. Ao mesmo tempo, restaurar um “clássico clima de cafeteria” (um retorno ao terceiro lugar) tornou-se um tema central de “Back to Starbucks”, incluindo melhorias no conforto dentro da loja e redesenho de espaços.

Para fazer sentido dos números daqui em diante, é mais útil pensar na Starbucks não como “uma empresa expandindo receita rapidamente”, mas como “uma empresa restaurando qualidade operacional e reconstruindo hábitos (frequência de visitas)”.

Fundamentos de longo prazo: o “padrão” da empresa (seu perfil de crescimento)

Tendências de longo prazo em receita, EPS e FCF (como as visões de 5 anos e 10 anos diferem)

• Receita CAGR: +9.6% nos últimos 5 anos e +6.9% nos últimos 10 anos, apontando para uma clara capacidade de compor escala.
• EPS CAGR: +15.6% nos últimos 5 anos, mas -1.1% nos últimos 10 anos—sugerindo que o caminho de longo prazo não foi linear (com choques e mudanças estruturais ao longo do caminho).
• FCF CAGR: +84.5% nos últimos 5 anos, enquanto aproximadamente estável nos últimos 10 anos. A janela de 5 anos, por si só, não prova um “perfil de FCF de alto crescimento”, pois os números podem refletir mudanças em degraus durante o período.

Como ler rentabilidade (margens) e ROE

• Margem operacional (último FY): 9.6%. As margens ficaram em torno de ~15% em 2014–2019; após uma queda acentuada em 2020, elas se recuperaram, mas o último FY permanece abaixo dos picos anteriores.
• Margem de FCF (último FY): 6.6% (consistente com métricas de avaliação posteriores mostrando resultados anuais recentes rodando no lado mais fraco versus o intervalo dos últimos 5 anos).
• ROE (último FY): -22.9%. Com múltiplos anos de patrimônio líquido negativo, o ROE pode ser estruturalmente difícil de interpretar em certos períodos; ele deve ser visto junto com lucro, fluxo de caixa e alavancagem.

O que impulsionou o crescimento do EPS (fontes de crescimento)

Nos últimos 5 anos, a receita cresceu a aproximadamente ~10% ao ano, enquanto as ações em circulação caíram de ~1.233 bilhão em 2019 para ~1.140 bilhão em 2025—implicando uma combinação de composição de receita + redução do número de ações (sugerindo contribuições de recompras, etc.).

Que tipo é SBUX nos termos de Peter Lynch? (6 categorias)

Em resumo, é mais prudente ver a SBUX como um híbrido (mais próximo de um Stalwart, mas com fatores de volatilidade) em vez de forçá-la em um único grupo. A receita parece crescimento constante, mas o EPS está estável a ligeiramente em queda ao longo de 10 anos e enfraqueceu acentuadamente no TTM mais recente, o que torna difícil chamá-la de um “típico steady grower de alta qualidade” na configuração atual.

• Justificativa para inclinar para Stalwart: o CAGR de receita (5 anos +9.6%, 10 anos +6.9%) mostra que o negócio compôs escala.
• Justificativa para fatores de volatilidade: o CAGR de EPS é -1.1% em 10 anos e não foi linear, e caiu acentuadamente no curto prazo (TTM).
• Com ROE em -22.9%, os resultados podem ser fortemente distorcidos por patrimônio líquido negativo, fazendo as métricas de rentabilidade parecerem diferentes do que em casos mais típicos.

Para contexto adicional, é difícil rotulá-la como um “típico Cyclical” com oscilações regulares de receita, mas houve períodos de grandes quedas em lucro e FCF, o que aponta para vulnerabilidade a choques externos. Também é cedo demais para chamá-la de um Turnaround sem evidência de recuperação no curto prazo; ela não se encaixa em um enquadramento de Asset Play dado o valor contábil por ação negativo; e é difícil classificá-la como um Slow Grower dado ~10% de CAGR de receita.

Desempenho de curto prazo (TTM / últimos 8 trimestres): o “padrão” de longo prazo está se mantendo?

Esta seção tende a se mapear diretamente para decisões de investimento. No longo prazo, o padrão tem sido “a receita compõe, mas os lucros flutuam”, e essa “flutuação” foi especialmente pronunciada no último ano.

TTM mais recente: a receita é resiliente, mas EPS e FCF são fracos

• Receita (TTM): +2.8% YoY
• EPS (TTM): -50.8% YoY
• FCF (TTM): -26.4% YoY

Essa combinação aponta para um período em que “a receita está se mantendo/levemente em alta, mas lucro e fluxo de caixa são fracos”. Isso não se alinha bem com um perfil ao estilo Stalwart de “crescimento estável de lucro”, o que eleva a importância—ao menos no curto prazo—do enquadramento de longo prazo como um “híbrido (observe os fatores de volatilidade)”.

Tendência dos últimos 2 anos (~8 trimestres): a desaceleração é mais clara

• Receita: CAGR de 2 anos +0.68% (um aumento fraco / mais próximo de estável)
• EPS: CAGR de 2 anos -34.3% (em queda)
• FCF: CAGR de 2 anos -25.4% (em queda)

A característica de destaque é que EPS e FCF estão ambos fracos mesmo que a receita não tenha se deteriorado de forma significativa. Não se afirma que isso seja “temporário”, mas, nesta janela de observação, é difícil descartá-lo como meramente uma questão de “apresentação contábil”.

Saúde financeira (como ver o risco de falência)

A Starbucks não mostra sinais de um aperto imediato de liquidez, mas a alavancagem está elevada versus intervalos históricos, e quando lucro e FCF são fracos, obrigações fixas tendem a ficar mais perceptíveis.

• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.67x (acima do limite superior do intervalo típico de 5 anos/10 anos de 3.38x). Este é um indicador inverso em que menor é melhor; historicamente, o nível atual fica no lado de maior alavancagem.
• Cobertura de juros (último FY): 6.81x. Não é um nível que sinalize claramente “dificuldade imediata para pagar juros”, mas também não é algo que você descreveria como tendo uma grande folga.
• Cash ratio (último FY): 0.340 (não é um balanço com caixa excepcionalmente profundo, então períodos de lucro/FCF fracos podem tornar a flexibilidade mais difícil de enxergar).
• Capex / operating CF: 0.33 (capex não é extremamente pesado, mas a razão pode se mover rapidamente se o fluxo de caixa operacional enfraquecer).

Em vez de chamar isso de risco de falência, é mais preciso enquadrar como um período em que o monitoramento financeiro se torna mais importante, dado o arranjo de “desaceleração ocorrendo com alavancagem em um nível mais alto.”

Retornos ao acionista (dividendos): avaliar tanto atratividade quanto peso

Nível base de dividendos e histórico

• Dividend yield (TTM): 2.892% (com base em um preço de ação de $86.56). Acima da média de 5 anos de 2.346% e da média de 10 anos de 1.977%, então o yield está relativamente elevado.
• Dividendo por ação (TTM): $2.429.
• Anos consecutivos de dividendos / anos consecutivos de aumentos de dividendos: 16 anos para ambos. Dentro do intervalo observável, não há registro de corte ou suspensão de dividendos.

Crescimento de dividendos (crescimento do DPS)

• DPS CAGR: +8.36% nos últimos 5 anos, +14.76% nos últimos 10 anos.
• Taxa de aumento de dividendos no último 1 ano (TTM): +6.87% (mais modesta do que o CAGR de 10 anos, implicando que o ritmo recente de aumentos é mais lento do que a média de longo prazo).

Sustentabilidade do dividendo (qual é o debate hoje)

No TTM mais recente, com lucro e FCF em queda, o peso do dividendo está aparecendo claramente nos números.

• Payout ratio (baseado em lucro, TTM): 149.3% (acima da média de 5 anos de 79.3% e da média de 10 anos de 78.3%). A razão está sendo impulsionada menos por um aumento nos dividendos e mais pela queda acentuada no EPS TTM (-50.8%).
• Payout ratio (baseado em FCF, TTM): 113.5%.
• Cobertura do dividendo por FCF (TTM): 0.88x (abaixo de 1x, indicando folga limitada também em base de fluxo de caixa).
• Relação com alavancagem: com Net Debt / EBITDA em 3.67x e cobertura de juros em 6.81x, obrigações fixas de retorno ao acionista podem se destacar mais em uma desaceleração.

Dado o acima, o enquadramento correto hoje é “uma fase em que a sustentabilidade do dividendo merece atenção” (não uma previsão de mudanças no dividendo, mas uma descrição do peso atual).

Cautela em comparações com pares (o que pode/não pode ser feito)

Como o conjunto de dados de origem não inclui dados suficientes de dividendos de pares, não podemos fazer uma comparação quantitativa versus médias externas (topo/meio/base). Em vez disso, com base nos valores observados, a SBUX pode ser descrita como tendo “um yield decente, mas exigindo cautela quanto à cobertura de lucro/FCF no curto prazo”.

Adequação ao investidor

• Investidores de renda: um yield de 2.892% e 16 anos seguidos de aumentos de dividendos podem ser atraentes, mas o TTM mostra um peso elevado do dividendo; para investidores que priorizam estabilidade de dividendos acima de tudo, este é um período que pede monitoramento próximo.
• Orientados a retorno total: dividendos importam, mas a fraqueza de lucro/FCF no curto prazo faz os payout ratios parecerem esticados. Para este nome, a recuperação do negócio (um repique em lucro e FCF) provavelmente alimenta diretamente como o dividendo é avaliado.

Onde a avaliação está hoje: 6 métricas versus sua própria história

Aqui não comparamos com outras empresas; simplesmente colocamos a avaliação de hoje dentro da própria distribuição da SBUX nos últimos 5 anos (primário) e nos últimos 10 anos (secundário). Para os últimos 2 anos, adicionamos apenas contexto direcional como “alta/estável/queda”.

PEG (avaliação relativa ao crescimento)

• PEG (com base no crescimento de 1 ano): -1.05x. Como o crescimento do EPS TTM é negativo (-50.8%), o PEG é mecanicamente negativo também.
• Nesta situação, é difícil julgar “onde dentro do intervalo” ele se encontra usando a mesma régua do intervalo normal histórico (território positivo), porque a comparação deixa de funcionar.
• Nos últimos 2 anos, o crescimento do EPS tem caído (CAGR de 2 anos -34.3%), que é a direção que torna o PEG mais propenso a ficar negativo.

P/E (avaliação relativa ao lucro)

• P/E (TTM): 53.20x (com base em um preço de ação de $86.56).
• Levemente acima do limite superior do intervalo típico de 5 anos/10 anos (52.66x), colocando-o historicamente no lado caro (em torno do top 20% nos últimos 5 anos).
• Nos últimos 2 anos, com o EPS em tendência de queda, o denominador de lucro encolhendo provavelmente fez o P/E “parecer” mais alto—um guia direcional adicional.

Free cash flow yield (FCF Yield)

• FCF yield (TTM): 2.48%.
• Dentro do intervalo tanto para os últimos 5 quanto para os últimos 10 anos, mas abaixo da mediana de 5 anos (2.82%) e da mediana de 10 anos (3.51%), colocando-o historicamente no lado em que yield é mais difícil de obter (em torno do bottom 35% nos últimos 5 anos).

ROE (eficiência de capital)

• ROE (último FY): -22.93%.
• Dentro da distribuição dos últimos 5 anos, ele fica acima do intervalo típico no sentido de que a magnitude negativa é menor, mas, como pode ser influenciado por patrimônio líquido negativo, ele é tratado aqui como “posição dentro da distribuição”.
• Em uma visão de 10 anos, ele está dentro do intervalo e não pode ser descrito como claramente excepcional.

Margem de free cash flow (qualidade da geração de caixa)

• Margem de FCF (TTM): 6.57%.
• Abaixo do limite inferior do intervalo típico de 5 anos/10 anos (7.66%), colocando-o historicamente no lado mais fraco (em torno do bottom 20% nos últimos 5 anos).
• Nos últimos 2 anos, o FCF tem caído (CAGR de 2 anos -25.4%), implicando que a direção para a margem de FCF é deterioração em vez de melhora.

Net Debt / EBITDA (alavancagem financeira: indicador inverso)

• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.67x.
• Este é um indicador inverso em que menor implica maior flexibilidade de caixa (e mais negativo implica caixa líquido), mas o nível atual está acima do limite superior do intervalo típico de 5 anos/10 anos (3.38x), colocando-o historicamente no lado mais alto.
• Para os últimos 2 anos, dentro do escopo deste conjunto de dados há informação insuficiente para fazer uma chamada direcional definitiva, então limitamos a discussão ao posicionamento.

Onde o mesmo tema parece diferente entre FY (anual) e TTM (últimos 12 meses) (por exemplo, ROE é baseado em FY, enquanto P/E e margem de FCF são centrados em TTM), é mais seguro tratar isso como uma diferença de aparência impulsionada por janelas de tempo diferentes, em vez de uma contradição real.

Tendências de fluxo de caixa: EPS e FCF são consistentes?

No TTM mais recente, o EPS caiu acentuadamente (-50.8% YoY) e o FCF também caiu na mesma direção (-26.4%). Este não é um caso em que apenas o lucro contábil está em queda enquanto o caixa permanece forte; em vez disso, a geração de caixa também enfraqueceu, tornando difícil—ao menos nesta janela—argumentar que “apenas o lucro reportado parece ruim”.

Ao mesmo tempo, Capex / operating CF é 0.33, o que não é um nível incomumente pesado, então também não devemos atribuir a fraqueza do FCF simplesmente a um maior peso de investimento. Se a desaceleração é impulsionada por investimento ou reflete fricção do negócio—operações e dinâmica competitiva—deve ser avaliado junto com KPIs operacionais subsequentes (tempos de espera, rupturas de estoque, frequência de membros e o impacto da simplificação do menu).

Por que a Starbucks venceu (o núcleo da história de sucesso)

O valor intrínseco da Starbucks é sua capacidade de empacotar “uma experiência que as pessoas escolhem repetidamente na vida diária”, com o café no centro. Mesmo que o produto em si seja fácil de substituir, a combinação de uma rede nacional de lojas, retirada conveniente (app/móvel) e a experiência de terceiro lugar pode tornar a substituição significativamente mais difícil.

• Essencialidade: café não é uma necessidade, mas, uma vez incorporado a rotinas como deslocamento e pausas, torna-se um poderoso negócio de hábito.
• Dificuldade de substituição: apenas o sabor é fácil de substituir, mas a combinação de rede de lojas × digital × espaço cria “a escolha padrão”.
• Barreiras à entrada: abrir lojas é viável, mas replicar qualidade comparável, throughput, capacidade digital e marca em escala em uma ampla cobertura é difícil.

Dito isso, esse valor tem uma vulnerabilidade embutida: ele depende da “experiência na loja” e da “qualidade operacional”, e quando essas escorregam, a força da marca se torna mais difícil de converter em poder de lucro.

A estratégia atual é consistente com a história de sucesso (continuidade da história)?

A mudança recente na narrativa é que o centro de gravidade da empresa passou de expansão para “reconstruir a experiência”. Podar lojas não lucrativas, enxugar a sede, reformas de lojas, revisões operacionais e simplificação do menu (uma política para reduzir significativamente o menu nos EUA até o fim do FY2025) se conectam diretamente à reprodutibilidade—“entregar a mesma experiência rapidamente, mesmo em horários de pico”.

Além disso, como resposta a uma ênfase excessiva em “conveniência”, a Starbucks está re-enfatizando o terceiro lugar (valor espacial), tornando o redesenho da experiência na loja um tema central. Isso é consistente com proteger a fórmula vencedora original—“experiência × conveniência × formação de hábitos”—ao reforçar a qualidade operacional.

No exterior, especialmente na China, contra um pano de fundo competitivo mais difícil, a empresa está avançando para mudanças na própria estrutura operacional (mudanças de estrutura de JV/equity). Isso é menos sobre “continuidade” e mais um claro ponto de inflexão definido por “adaptação”.

Valor percebido pelo cliente e insatisfação: avaliando “fricção” em um negócio de hábito

O que os clientes valorizam (Top 3)

• Experiência consistente (reasseguramento): os clientes podem esperar um nível base de qualidade e execução em qualquer lugar, e mesmo novos produtos têm menor probabilidade de decepcionar.
• Conveniência (economia de tempo): retirada rápida, a capacidade de comprar sem esperar e integração fácil às rotinas diárias.
• Valor espacial (um lugar para relaxar): fácil de entrar mesmo sozinho, com a capacidade de sentar e fazer algum trabalho. Recentemente, a empresa tem sinalizado um impulso para restaurar esse valor.

Com o que os clientes estão insatisfeitos (Top 3)

• Estresse com tempos de espera e a experiência de retirada: timing imprevisível durante períodos movimentados, fluxo pouco claro e gargalos em horários de pico. Quanto mais “conveniência” é posicionada como a promessa, maior a decepção quando ela falha.
• Oscilação do valor percebido pelo preço: quando experiência, qualidade e velocidade se deterioram, a justificativa para pagar um prêmio pode enfraquecer.
• Percepção de injustiça/complexidade do programa de associação: à medida que mudanças de regras se acumulam, o esforço necessário para entender o programa aumenta, e o que deveria ser um motor de hábito pode virar fricção.

Invisible Fragility: como algo que parece forte pode quebrar

Não estamos argumentando “perigo iminente” aqui—esta seção simplesmente expõe fraquezas estruturais que podem importar silenciosamente ao longo do tempo.

• Alta dependência da experiência na loja: se tempos de espera, variabilidade de qualidade e serviço inconsistente persistirem, torna-se mais fácil para os clientes saírem de “hábitos diários”.
• A concorrência muda não apenas para “preço”, mas também para “frequência e conveniência”: quando velocidade e facilidade se tornam requisitos básicos, preferências podem mudar rapidamente assim que lacunas de qualidade operacional se estreitam. Na China, a pressão de preços teria se tornado mais visível, com situações exigindo ajustes de preço.
• Desgaste organizacional/da linha de frente pode transbordar para a qualidade do serviço: mudanças constantes de regras e operações podem criar confusão na linha de frente e ampliar a variabilidade no serviço.
• Pesos fixos se destacam quando lucro e caixa são menos resilientes: com lucro e FCF ambos fracos no TTM, o peso do dividendo pode parecer elevado. Métricas de alavancagem também estão elevadas versus intervalos históricos.
• Risco de execução em mudança estrutural: podar lojas na América do Norte e enxugar a sede são passos racionais, mas, se executados mal, podem aumentar o peso na linha de frente e introduzir volatilidade de qualidade. Mudanças na estrutura de equity/operação da China também podem criar novos desafios em governança, consistência de marca e padronização.

Paisagem competitiva: rivais não são apenas “cafés”

A SBUX não está competindo em um concurso puro de sabor—ela está competindo em uma proposta agrupada de experiência × operações × digital × localização. Dependendo do caso de uso, os concorrentes se estendem a QSR, lojas de conveniência e consumo em casa.

Principais concorrentes (por caso de uso)

• Dunkin’: mira a demanda da manhã com velocidade, simplicidade e preços mais do dia a dia.
• McDonald’s (McCafé): compete em comportamento de “compra adicional” e conveniência.
• Dutch Bros: focada em drive-thru e orientada a throughput. Em direção a 2026, está avançando um rollout nacional de alimentos quentes (café da manhã), aumentando a sobreposição por meio de um posicionamento de one-stop matinal.
• Tim Hortons: rotinas diárias, café da manhã e percepção de valor (com diferenças regionais).
• Costa Coffee: principalmente na Europa, competindo por ocasiões de café do dia a dia.
• Luckin / Cotti (China, etc.): remodela condições competitivas por meio de preços baixos, alta frequência e promoções. Movimentos da Luckin para exportar o modelo da China para o exterior também foram reportados.

Por que ela pode vencer / como ela poderia perder (visão estrutural)

• Por que ela pode vencer: quando a rede de lojas, a capacidade em horários de pico, a consistência de qualidade, a jornada digital e o valor espacial funcionam juntos, torna-se mais fácil criar “hábitos”.
• Como ela poderia perder: se as operações ficarem confusas, a diferenciação se estreitar e tempos de espera ou confusão na retirada aparecerem, os clientes podem rapidamente migrar para substitutos (lojas de conveniência, outras redes, consumo em casa).

Custos de troca (facilidade de trocar)

Custos monetários e contratuais de troca são baixos, mas “custos de hábito” como saldos no app, pontos, o pedido de sempre e um fluxo de retirada familiar podem atuar como custos de troca. Por outro lado, quando a experiência se deteriora, esses custos de hábito podem evaporar rapidamente—tornando a troca mais provável.

Cenários competitivos de 10 anos (bull/base/bear)

• Bull: o redesenho da experiência na loja e melhorias de capacidade em pico se sustentam; a simplificação do menu reduz tempos de espera e variabilidade de qualidade; o digital melhora não apenas a conveniência, mas a certeza da retirada; e formatos operacionais no exterior funcionam mantendo consistência de marca.
• Base: melhorias continuam, mas concorrentes também melhoram, tornando difícil ampliar lacunas. A demanda da manhã cresce para especialistas em drive-thru, enquanto a SBUX fica mais ponderada para áreas urbanas, o terceiro lugar e um mix premium. Resultados no exterior são mistos por país, deixando a média da empresa estável a gradual.
• Bear: tempos de espera, confusão na retirada e peso na linha de frente persistem, minando a proposta de conveniência; o valor percebido pelo preço cai e a demanda se fragmenta. Especialistas em drive-thru capturam o café da manhã e transações, e o volume no exterior pode crescer, mas a rentabilidade se torna mais difícil de sustentar.

KPIs de observação para evitar ler a concorrência de forma errada (para investidores)

• Tempos de espera e experiência de retirada (capacidade em pico, estabilidade dos tempos de atendimento, congestionamento de pedidos móveis).
• Mudanças na frequência de visitas (taxas de atividade de membros, intervalos de repetição, a “qualidade” do mix de pedidos móveis).
• Se a receita está sendo impulsionada mais por contagens de transações ou por tamanho do ticket.
• Progresso e efeitos colaterais da simplificação do menu (o peso na linha de frente caiu, e não há churn de clientes por menos escolhas?).
• Condições competitivas no exterior (especialmente China) (preço, cupons, modelos de formato pequeno—razões para escolher a marca estão sendo mantidas?).
• Se a experiência e a rentabilidade das lojas remanescentes melhoram após a poda de locais não lucrativos (não os fechamentos em si, mas a “qualidade depois”).

Moat (barreiras à entrada) e durabilidade: forças assumem que “as operações estão em ordem”

O moat da SBUX não é um único fator como patentes—é a combinação de reprodutibilidade operacional nacional e rede de lojas × digital × hábito. O produto em si é fácil de copiar, mas é difícil entregar tanto “velocidade de atendimento” quanto “consistência de qualidade” em horários de pico em uma cobertura nacional, e é aí que o moat normalmente vive.

Mas a durabilidade depende de execução: uma vez que as operações se tornam desordenadas, o moat pode encolher para “apenas o nome da marca”. Em outras palavras, a força do moat está ligada menos à “força da marca” por si só e mais a se a reprodutibilidade na linha de frente está sendo mantida.

Starbucks na era da IA: vento a favor ou contra?

Estruturalmente, em uma era de IA, a SBUX parece mais “uma empresa que pode usar IA para elevar a qualidade operacional” do que “uma empresa que será substituída por IA”. A razão é que seu valor está enraizado na entrega no mundo físico—espaço, serviço e retirada—e a IA pode atuar como um complemento que reduz fricção ao redor (espera, rupturas de estoque, treinamento, retrabalho).

Áreas em que a IA pode fortalecer o negócio (implementação de IA orientada à linha de frente)

• Vantagem de dados: “dados adjacentes à linha de frente” como demanda, estoque, operações e comportamento de membros. A empresa está expandindo a contagem de estoque baseada em IA em lojas operadas pela empresa na América do Norte, visando reduzir rupturas de estoque e liberar tempo da linha de frente.
• Grau de integração de IA: menos foco em novas experiências chamativas para o cliente e mais em remover fricção nas operações de loja. Um piloto e rollout em fases de um assistente de IA generativa para a equipe foram indicados.
• Criticidade de missão: alta, porque toca o núcleo das operações—capacidade em pico, rupturas de estoque, treinamento, troubleshooting—e ajuda a mitigar os pontos fracos do modelo (espera/confusão) em uma proposta liderada por conveniência.

Áreas em que a IA poderia se tornar um vento contra (comoditização e risco de execução)

• As próprias ferramentas de IA são fáceis de comoditizar: a diferenciação permanece não na IA em si, mas na capacidade integrada de operar a rede de lojas, marca, padrões operacionais e base de associação ao mesmo tempo.
• Comoditização de componentes de processamento de informação: à medida que pedidos, associação, recomendações e procedimentos operacionais se padronizam, os resultados tendem mais a ser determinados por “desenho operacional” e qualidade de execução.
• Risco de que uma implementação áspera amplifique fricção: se as ferramentas não se encaixarem na linha de frente, elas podem aumentar o estresse e degradar a experiência. O sucesso é frequentemente impulsionado menos por tecnologia e mais por desenho operacional.

Além disso, durante este ciclo de atualização tecnológica, foi reportada uma transição de CTO (renúncia e uma estrutura interina); vale monitorar como um “ponto de mudança” em que a organização pode se tornar menos estável enquanto tenta acelerar a transformação.

Liderança e cultura corporativa: a estratégia pode ser executada?

Visão do CEO: “restaurar a experiência de cafeteria” antes da expansão

O CEO (Brian Niccol) está colocando ênfase clara em “restaurar a experiência de cafeteria” à frente de “expansão”. Os pilares incluem redefinir lojas como cafeterias e restaurar conforto e tempo de permanência, reduzir confusão no fluxo de retirada e reconstruir operações, e melhorar a reprodutibilidade da experiência por meio da poda de lojas não lucrativas e reformas.

Posicionamento do fundador: respaldo filosófico

O fundador (Howard Schultz) foi descrito em reportagens externas como apoiando a direção de volta ao básico de Niccol. Ao mesmo tempo, também foi deixado claro que isso não pressupõe o retorno de Schultz à gestão.

Personalidade → cultura → causalidade de estratégia (orientada à linha de frente/execução)

• Visão: restaurar uma experiência que teria sido minada por uma ênfase excessiva em conveniência, por meio de operações e design de loja. Ela prioriza a linha de frente em vez do produto.
• Tendência comportamental: descrito como um líder que enfatiza observação da linha de frente e empilha melhorias guiadas por KPIs (tempo de atendimento, fluxo de retirada, redução de menu, etc.) em vez de esperar por um plano perfeito.
• Valores: prioriza a qualidade da experiência do cliente em vez de descontos ou promoções de curto prazo, com preferência por deslocar recursos da sede para as lojas (consistente com enxugar a HQ).
• Prioridades (o que não fazer): traça linhas claras, como não manter lojas com perspectivas limitadas de melhoria, e cortar itens menos populares se a complexidade do menu aumentar o peso na linha de frente.

Cultura ideal e pontos de tensão

O ideal é uma cultura que devolve propriedade às lojas, aumenta velocidade e accountability, e prioriza melhorias ligadas diretamente às operações de loja—experiência, atendimento, fluxo e design de loja. Ao mesmo tempo, em um período de reforma, poda de lojas, reorganização da HQ e atualização tecnológica podem ocorrer em paralelo, e o volume de mudança pode aumentar o peso e o desgaste na linha de frente—criando um ponto real de tensão (como equilibrar um retorno acolhedor ao terceiro lugar com a carga de trabalho da reforma).

Padrões generalizados em avaliações de funcionários (abstraídos)

• Frequentemente positivo: orgulho na marca e interações com clientes, e um senso de realização em lojas onde a equipe está funcionando bem (quando a coordenação em pico encaixa, pode ser agradável).
• Frequentemente negativo: carga de trabalho em horários de pico, mudanças constantes (menu, operações, promoções, fluxo do app) e quadro de funcionários que não acompanha a demanda—pressões que podem simultaneamente prejudicar qualidade, velocidade e serviço.

Adequação com investidores de longo prazo (perspectiva de cultura/governança)

O que é mais fácil de sustentar no longo prazo é que a estratégia é desenhada para proteger a proposta central de valor (experiência × conveniência) ao “construir reprodutibilidade operacional”. Por outro lado, em uma transformação, custos culturais (peso na linha de frente) frequentemente aparecem primeiro; o ponto-chave é se melhorias são sentidas como redução de carga na linha de frente e se mudanças convergem para maior qualidade operacional. Além disso, mover o negócio da China em direção a uma estrutura de JV levanta questões de governança sobre controle e consistência de marca.

Two-minute Drill: o “esqueleto” para investimento de longo prazo

A chave para entender a Starbucks no longo prazo é que ela não é uma “empresa de café”, mas uma “empresa de hábito.” Valor é criado ao se inserir em rotas diárias, entregar uma experiência consistente como rotina diária a semanal e compor por repetição.

• História de longo prazo (upside estrutural): à medida que melhorias de bastidores—retorno ao terceiro lugar, fluxo de retirada mais suave, simplificação do menu, IA de suporte à linha de frente, automação de estoque—se consolidam e reduzem espera, rupturas de estoque e variabilidade, frequência de visitas e rentabilidade podem se recuperar juntas.
• Posicionamento atual: a receita é resiliente em +2.8% TTM, mas EPS -50.8% e FCF -26.4% mostram desaceleração significativa. O principal campo de batalha é “reconstruir operações”, não crescimento.
• Lacuna entre avaliação e realidade: a um preço de ação de $86.56, um P/E (TTM) de 53.2x está levemente acima do limite superior do intervalo de 5 anos/10 anos, o que é difícil de conciliar com um período de lucros fracos. O PEG é difícil de interpretar porque a taxa de crescimento é negativa.
• Maior risco: se a fricção no nível da loja (espera, confusão na retirada, variabilidade de qualidade) persistir, “hábitos podem se desfazer silenciosamente” dado o amplo conjunto de substitutos. E quando lucro/FCF são fracos, peso do dividendo e alavancagem tendem a se destacar.

KPI Tree: direcionadores causais de valor empresarial (o que observar)

Os KPIs da Starbucks, em última instância, se resumem a uma pergunta: “ela consegue gerar lucro e free cash flow de forma sustentável?” Os direcionadores intermediários incluem contagens de transações (frequência de visitas) × tamanho do ticket, qualidade da experiência, tempos de espera e certeza da retirada, reprodutibilidade operacional, complexidade do menu, qualidade do portfólio de lojas, penetração da jornada digital, produtividade da linha de frente e a qualidade da geração de caixa.

• Pontos de fricção que podem se tornar restrições vinculantes: tempos de espera, confusão no fluxo de retirada, complexidade do menu, oscilação do valor percebido pelo preço, complexidade da associação, variabilidade impulsionada por pessoas, carga organizacional durante a reforma, uma estrutura financeira em que pesos fixos podem se destacar, dificuldade operacional no exterior (especialmente China) e fricção de execução de mudanças na estrutura operacional.
• Hipóteses de gargalo (pontos de observação): como a capacidade em pico influencia a frequência de visitas; se a simplificação do menu melhora tanto o peso na linha de frente quanto a satisfação do cliente; se o retorno ao terceiro lugar sustenta o valor percebido pelo preço; se o digital melhora não apenas a conveniência, mas também a certeza da retirada; se a IA de suporte à linha de frente se sustenta de um modo que reduz desgaste; se experiência e rentabilidade melhoram nas lojas remanescentes após a poda de locais não lucrativos; o peso de retorno ao acionista quando lucro/caixa são fracos; e se consistência de marca e velocidade de decisão podem ser mantidas após mudanças de estrutura no exterior.