Entendendo a Verizon (VZ) como uma “posição de longo prazo em infraestrutura de comunicações”: o que muda — e o que não muda — em um ambiente de baixo crescimento

※ Este relatório é preparado com base em dados até 2026-01-07.

1. Verizon em linguagem simples: o que faz e como ganha dinheiro

A Verizon (VZ) é, em essência, uma fornecedora de “sinal móvel” e “conectividade de internet para residências e empresas”, e é paga principalmente por meio de tarifas mensais de serviço. Uma analogia útil: a Verizon constrói e mantém as “estradas” de comunicações (espectro wireless e linhas de fibra) e cobra “pedágios” (assinaturas mensais) dos clientes que as utilizam.

Quem são os clientes (a quem atende as necessidades de “não pode se dar ao luxo de ter indisponibilidade”)?

• Consumidores: usuários de smartphone, usuários de internet residencial, pacotes de plano familiar e segmentos semelhantes.
• Empresas: companhias com presença nacional; locais como fábricas, armazéns e hospitais que exigem wireless estável; organizações que precisam de operações de rede seguras.
• Setor público: governos federal, estaduais e locais e organizações relacionadas que exigem “comunicações que você não pode se dar ao luxo de deixar cair”.

O que vende (três pilares)

• Serviço móvel para consumidores (o maior pilar): voz/SMS/dados mais serviços relacionados, como descontos familiares, dados adicionais e planos de parcelamento de aparelhos. O modelo é predominantemente baseado em assinatura e melhora estruturalmente à medida que fica mais difícil para os clientes fazerem churn.
• Internet residencial (um pilar importante): fibra e wireless fixo (Fixed Wireless), que pode ser lançado com construção mínima. A Verizon está expandindo o wireless fixo tanto em cobertura quanto em usabilidade, e iniciativas para unidades multifamiliares também estão avançando. Como parte do fortalecimento do wireless fixo, a Verizon anunciou um acordo de aquisição da Starry, uma provedora de wireless fixo com força em unidades multifamiliares, e espera concluir a transação até 2026 1Q.
• Empresas e setor público (um pilar médio a grande): conectividade site-to-site, provisionamento centralizado de linhas móveis corporativas, wireless dedicado on-premises (5G privado), segurança e suporte operacional. Desempenho, segurança e suporte são enfatizados e, uma vez adotados, esses serviços tendem a permanecer por períodos mais longos.

Como ganha dinheiro (pontos-chave do modelo de receita)

O motor é “o acúmulo de cobranças mensais recorrentes”. Como a conectividade é essencial para a vida diária e o trabalho, é improvável que a demanda caia a zero. Mas aumentos de preço significativos e crescimento rápido são difíceis, e a competição normalmente se desenrola tanto em qualidade quanto em custo.

Por que os clientes escolhem (proposta de valor)

• Conectividade e confiabilidade: cobertura, resiliência sob congestionamento e uptime.
• Segurança (especialmente para empresas): quando dados críticos estão envolvidos, conectividade segura tem peso real.
• Capacidade operacional nacional: construir e operar redes em grande escala leva tempo e capital, tornando difícil a entrada de novos concorrentes.
• Opções para usuários residenciais: não apenas fibra, mas também wireless fixo, o que ajuda a alcançar residências onde a construção é difícil ou clientes que se mudam com frequência.

2. Para onde o negócio está indo: vetores de crescimento e “pilares futuros”

Mesmo como uma telecom madura, a Verizon está tentando reenquadrar a narrativa ao longo de três vetores: “como vence no acesso fixo residencial”, “ofertas de maior valor agregado para empresas e setor público” e “conectividade de backbone na era da IA”.

Vetores de crescimento (temas que podem ser ventos a favor)

• Expansão da internet residencial (especialmente wireless fixo): escalando o wireless fixo, que é fácil de adotar com construção mínima. A aquisição da Starry é posicionada como uma forma de fortalecer capacidades em unidades multifamiliares (espera-se concluir em 2026 1Q).
• Demanda por rede dedicada por empresas (5G privado): a demanda por “5G dedicado às próprias instalações”, onde o Wi‑Fi não é suficiente, tende a crescer em fábricas e armazéns.
• “Tubos mais grossos” exigidos na era da IA: à medida que a adoção de IA se expande, aumenta a demanda por conectividade de alta capacidade entre data centers. Foi reportado que a Verizon está avançando na construção de uma rede óptica de alta capacidade com casos de uso de IA em mente (Verizon AI Connect) em cooperação com a AWS.

Pilares futuros (áreas que podem não ser centrais hoje, mas podem impulsionar competitividade)

• 5G privado × edge AI: um conceito que combina 5G dedicado com computação de borda em sites corporativos para que a IA rode localmente, apresentado em conjunto com a NVIDIA. Baixa latência e menor necessidade de mover dados para fora do local são vistos como um forte encaixe para controle de robótica e análise de vídeo.
• “Rodovias de backbone de comunicações” orientadas a IA (Verizon AI Connect): capturar o valor crescente de redes de longa distância e alta velocidade entre data centers (colaboração com a AWS reportada).
• Transmissão e eventos: redes dedicadas portáteis + IA: demonstrando soluções que combinam 5G dedicado e IA para casos de uso que exigem processamento em tempo real de grandes volumes de vídeo. Mesmo que ainda em estágio inicial, isso importa como parte do impulso em direção a ofertas corporativas de maior valor agregado.

“Infraestrutura interna” que sustenta o negócio (o que está por trás da força)

A base é uma rede wireless nacional, um backbone de fibra e computação de borda voltada a empresas e integração com nuvem. Na era da IA, a combinação de “rede + computação (por exemplo, GPUs) + software” se torna cada vez mais importante, e a Verizon está se inclinando ainda mais nessa direção no lado corporativo (incluindo colaboração com a NVIDIA).

3. O “arquétipo da empresa” no longo prazo: mais sobre manutenção e alocação de capital do que crescimento

Com base em dados de longo prazo (5 anos e 10 anos), a Verizon se encaixa melhor como uma Slow Grower (baixo crescimento, madura) no framework de Lynch. É mais fácil fazer underwriting como uma história sobre demanda durável por infraestrutura, geração de caixa e dividendos do que sobre crescimento de manchete.

Tendências de longo prazo em receita, EPS e FCF (o “arquétipo” da empresa)

• Receita CAGR: ~+0.4%/ano nos últimos 5 anos e ~+0.6%/ano nos últimos 10 anos.
• EPS CAGR: ~-2.2%/ano nos últimos 5 anos e ~+5.5%/ano nos últimos 10 anos. A diferença entre as visões de 5 anos e 10 anos reflete efeitos de período; em vez de uma inclinação suave para cima, o EPS pode se mover de forma relevante ao longo de ciclos.
• Free cash flow (FCF) CAGR: ~+2.3%/ano nos últimos 5 anos e ~+3.8%/ano nos últimos 10 anos. O caixa se compôs de forma mais consistente do que os lucros contábeis.

Faixas de rentabilidade de longo prazo: ROE e margem de FCF

• ROE (último FY): 17.6%. Nos últimos 10 anos houve dispersão relevante, e o nível mais recente fica no lado mais modesto da distribuição histórica.
• Margem de FCF (último FY): 14.0%. Isso está aproximadamente no meio da distribuição dos últimos 5 anos.

O ponto-chave: telecom tipicamente tem “poder de precificação limitado” e uma “estrutura de escala/custos fixos”, então é um negócio em que as margens são monitoradas para melhora ou deterioração dentro de uma faixa—não um em que as margens sobem de forma confiável em linha reta.

Perfil financeiro de longo prazo: alavancagem por desenho para um negócio de infraestrutura maduro

• Dívida/Patrimônio (último FY): ~1.70
• Dívida Líquida / EBITDA (último FY): ~3.45x

Esta é uma estrutura que utiliza dívida, típica de negócios de infraestrutura maduros. Em ambientes de juros mais altos ou fases de investimento mais pesadas, sustentar dividendos e proteger ratings de crédito tende a se tornar mais importante.

Checagem na série de longo prazo: não Cyclicals/Turnarounds, mas pode haver volatilidade anual

A Verizon não mostra um padrão clássico de Turnarounds como uma virada estrutural de prejuízos para lucros. Dito isso, EPS e FCF podem variar ano a ano. A forma mais consistente de enxergar é receita recorrente estável com números reportados que podem se mover devido à intensidade de investimento, efeitos contábeis e política de capital.

4. Classificação de Lynch: por que VZ aparece como Slow Grower

A Verizon é melhor categorizada como uma Slow Grower (baixo crescimento, madura) dentro das seis categorias de Lynch.

• O crescimento de receita de longo prazo é aproximadamente estável (CAGR de 5 anos ~+0.4%, CAGR de 10 anos ~+0.6%).
• O EPS é negativo em uma base de CAGR de 5 anos (~-2.2%/ano), o que não se encaixa em critérios de alto crescimento.
• O payout ratio (baseado em lucros TTM) é ~57.6%, consistente com um modelo pesado em retorno ao acionista.

Como observação lateral, também mostra traços frequentemente associados a nomes maduros de “múltiplo baixo, yield alto” (por exemplo, PER de um dígito, yield de FCF relativamente alto). Isso é apresentado como uma descrição de perfil, não como uma chamada definitiva de valuation.

5. Momentum de curto prazo: apesar da maturidade, o TTM mais recente mostra “lucros e caixa fortes”

No longo prazo, o perfil parece maduro e de baixo crescimento. Mas no ano mais recente (TTM), o momentum é avaliado como Accelerating. Para investidores, isso ajuda a separar “o arquétipo de longo prazo está se sustentando” de “o arquétipo está começando a se deteriorar”.

Mudanças TTM (YoY): receita modesta, movimentos desproporcionais em EPS e FCF

• EPS (TTM YoY): +102.1% (nível 4.6863)
• Receita (TTM YoY): +2.42% (receita $137.491bn)
• FCF (TTM YoY): +16.2% (FCF $20.649bn, margem de FCF 15.0%)

O crescimento de receita permanece em uma faixa madura, enquanto o crescimento de EPS é incomumente forte versus o quadro de longo prazo. Então a “classificação madura” ainda se encaixa, mas “o crescimento de lucro está rodando acima do arquétipo”, o que torna a durabilidade dos drivers a questão-chave.

Direção nos últimos 2 anos (~8 trimestres): uma checagem se isso é pontual

• EPS: ~+30.4%/ano anualizado nos últimos 2 anos, com uma tendência de alta bastante clara.
• Receita: ~+1.30%/ano anualizado nos últimos 2 anos, com tendência modestamente mais alta.
• FCF: ~+5.06%/ano anualizado nos últimos 2 anos, com tendência de alta (embora não tão forte quanto o EPS).

Em outras palavras, a melhora não está confinada a um único ano; a trajetória de dois anos também aponta para resultados melhores.

6. Solidez financeira (como enquadrar risco de falência): em um modelo que usa dívida, juros e caixa importam

A Verizon opera com uma estrutura de capital que utiliza dívida, típica de infraestrutura madura. Então, em vez de fazer uma chamada simplista sobre risco de falência, é mais útil avaliar “capacidade de pagar juros”, “colchão de caixa” e “alavancagem” em conjunto.

• Dívida/Patrimônio (último FY): ~1.70
• Dívida Líquida / EBITDA (último FY): ~3.45x
• Interest cover (último FY): ~4.45x
• Cash ratio (último FY): ~0.0648 (este não é um negócio com um grande colchão de caixa)

Em resumo: a alavancagem está no lado mais alto e frequentemente é vista como uma “restrição que estreita opções”, enquanto a capacidade de pagar juros não está perto de zero. O enquadramento correto é menos sobre apontar risco de falência e mais sobre se a geração de caixa pode se sustentar sob combinações de “competição (promoções)”, “carga de investimento” e “taxas de juros”.

7. Retornos ao acionista: o papel e a sustentabilidade do dividendo (a questão-chave)

A Verizon é uma ação em que o dividendo frequentemente é a parte central da tese. O dividend yield TTM mais recente é ~6.24% (com base em um preço de ação de $40.23). Ela tem um histórico de 36 anos pagando dividendos, 10 anos consecutivos de aumentos de dividendos, e o ano mais recente de corte de dividendos é 2014.

Nível de dividendo: perto da média de 5 anos, mas modesto versus a média de 10 anos

• Dividend yield (TTM): ~6.24%
• Dividendo por ação (TTM): $2.6976
• Yield médio de 5 anos: ~6.16% (o mais recente está amplamente em linha com o normal)
• Yield médio de 10 anos: ~7.31% (em 10 anos, o mais recente é menor)

Carga do dividendo: um modelo que aloca “um pouco mais da metade” dos lucros e do FCF para dividendos

• Payout ratio (baseado em lucros TTM): ~57.6%
• Payout ratio (baseado em FCF TTM): ~55.3%

Isso parece menos como “pagar o que sobrar” e mais como uma política deliberada de devolver um pouco mais da metade dos lucros e da geração de caixa via dividendos (a escala de recompras não pode ser avaliada de forma conclusiva a partir dos dados fornecidos, então nenhuma afirmação definitiva é feita).

Crescimento do dividendo: composição lenta e constante

• CAGR do dividendo por ação (5 anos): ~+2.0%/ano
• CAGR do dividendo por ação (10 anos): ~+3.1%/ano
• Aumento de dividendo mais recente em 1 ano (TTM YoY): ~+1.83%

O ritmo mais recente de aumentos está próximo do CAGR de 5 anos e um pouco abaixo do CAGR de 10 anos. Em conjunto com o perfil maduro (crescimento de receita em torno de 0% ao ano), é mais consistente ver o crescimento do dividendo como composição gradual em vez de “alto crescimento”.

Segurança do dividendo: coberto, mas não de forma esmagadora

• Cobertura do dividendo por FCF (TTM): ~1.81x
• Avaliação de segurança do dividendo: média

No TTM mais recente, o dividendo é coberto por FCF em mais de 1x, mas não tão confortavelmente a ponto de ficar bem acima de 2x. A estrutura que utiliza dívida (Net Debt/EBITDA ~3.45x, interest cover ~4.45x) também pode atuar como uma restrição estrutural. O enquadramento mais preciso fica entre “ultraconservador” e “instável”.

Adequação por tipo de investidor (organizando os insumos)

• Investidores de renda: yield ~6.24%, 36 anos de continuidade de dividendos e 10 anos de aumentos são pontos positivos-chave. No entanto, a segurança é média, e o principal item a monitorar é a alta alavancagem.
• Foco em retorno total: o crescimento do dividendo (~2% anualizado em 5 anos) não é alto; o dividendo tende a servir mais como uma base de retorno do que como um “acelerador de crescimento”.

8. Onde o valuation está hoje (apenas auto-comparação histórica)

Em vez de comparar a Verizon com médias de mercado ou pares, esta seção simplesmente posiciona o valuation de hoje dentro da própria distribuição histórica da Verizon (principalmente os últimos 5 anos, com os últimos 10 anos como contexto). Métricas baseadas em preço assumem um preço de ação de $40.23. Para métricas que misturam FY e TTM, tratamos diferenças como diferenças de aparência impulsionadas por desalinhamento de período.

• PEG: atualmente 0.084. Abaixo da faixa dos últimos 5 anos; dentro da faixa dos últimos 10 anos, mas em direção ao extremo baixo. Os últimos 2 anos têm tendência de queda.
• PER (TTM): 8.6x. Dentro da faixa normal tanto para os últimos 5 anos quanto para 10 anos (em torno da mediana). Os últimos 2 anos estão estáveis a levemente em queda.
• FCF yield (TTM): 12.17%. Acima da faixa dos últimos 5 anos (no lado alto); dentro da faixa dos últimos 10 anos. Os últimos 2 anos têm tendência de alta.
• ROE (último FY): 17.6%. Dentro da faixa dos últimos 5 anos, mas em direção ao extremo baixo; abaixo da faixa normal em uma visão de 10 anos. Os últimos 2 anos estão estáveis a levemente em queda.
• Margem de FCF (TTM): 15.0%. Levemente acima da faixa dos últimos 5 anos; dentro da faixa dos últimos 10 anos e em direção ao extremo alto. Os últimos 2 anos têm tendência de alta.
• Net Debt / EBITDA (último FY): 3.45x. Este é um indicador inverso em que menor (mais negativo) implica maior flexibilidade financeira. Dentro da faixa dos últimos 5 anos em torno da mediana; dentro da faixa dos últimos 10 anos, mas em direção ao extremo alto. Os últimos 2 anos estão estáveis a levemente em queda.

No geral, o PER parece estabilizado versus a própria história da Verizon, enquanto métricas de caixa (FCF yield e margem de FCF) aparecem mais fortes versus os últimos 5 anos. A rentabilidade (ROE) é modesta versus os últimos 10 anos, e a alavancagem está em torno da mediana de 5 anos, mas em direção ao extremo alto em uma visão de 10 anos. Em vez de forçar uma conclusão de investimento apenas a partir disso, é melhor ler em conjunto com a qualidade do fluxo de caixa, a dinâmica competitiva e os fatores operacionais (experiência do cliente) discutidos abaixo.

9. Tendências de fluxo de caixa: como interpretar o salto de EPS e a melhora do FCF

Em telecom madura, “o caixa acompanha?” frequentemente importa mais do que os lucros contábeis (EPS). No TTM mais recente, o EPS disparou +102.1%, e o FCF também aumentou +16.2%. No mínimo, isso não é “lucros sobem sem caixa”—a geração de caixa também melhorou.

• FCF (TTM): $20.649bn, YoY +16.2%
• Margem de FCF (TTM): 15.0% (levemente acima do limite superior da faixa dos últimos 5 anos)
• Carga de capex (base do último trimestre): capex é ~39.2% do fluxo de caixa operacional

Dito isso, com o crescimento de receita limitado a +2.42%, continua sendo importante acompanhar os próximos trimestres para determinar se a melhora em lucros e caixa é “estruturalmente repetível” ou parcialmente impulsionada por fatores cíclicos/pontuais (nenhuma conclusão definitiva é feita neste momento).

10. Por que a Verizon venceu (o núcleo da história de sucesso)

O valor intrínseco da Verizon vem de sua capacidade de entregar “comunicações que você não pode se dar ao luxo de deixar cair” (conectividade móvel e de linha fixa) com ampla cobertura e alta confiabilidade. Como infraestrutura essencial, é altamente necessária—e, como se compõe por meio de faturamento mensal baseado em contratos, é improvável que a demanda desapareça.

Ao mesmo tempo, telecom frequentemente converge para “qualidade mínima necessária”, e os clientes frequentemente priorizam “não ficar insatisfeitos” em vez de ficar encantados. As barreiras à entrada são altas, mas a competição entre incumbentes ainda pode ser intensa, e a disputa frequentemente abrange qualidade, preço e experiência do cliente. Dentro dessa realidade, construir capacidade operacional nacional e confiabilidade tem sido central para a fórmula vencedora da Verizon.

O que os clientes valorizam (Top 3)

• Confiança na conectividade: menos lacunas de cobertura; menos casos em que o congestionamento torna o serviço inutilizável.
• Confiabilidade operacional: para uso corporativo e governamental, interrupções se traduzem diretamente em custo e risco de segurança, então confiabilidade e histórico operacional tendem a ser altamente valorizados. Vitórias contínuas e renovações de contratos governamentais (contrato plurianual do USDA, extensão de contrato com o Department of Defense, etc.) se encaixam nesse contexto.
• Entrega B2B em pacote: a capacidade de entregar não apenas conectividade, mas também desenho de rede, operações e segurança como uma oferta em pacote, one-stop.

Com o que os clientes estão insatisfeitos (Top 3)

• Precificação e estruturas tarifárias complexas: em indústrias maduras, a linha de planos prolifera, e taxas adicionais e condições de desconto podem se tornar mais difíceis de interpretar.
• Experiência de suporte inconsistente: quando algo quebra, o custo psicológico é alto; velocidade de resolução e clareza das explicações frequentemente se tornam as principais fontes de frustração. A reestruturação em grande escala discutida mais adiante pretende melhorar isso, mas também pode aumentar a carga na linha de frente no curto prazo.
• Gatilhos de troca frequentemente se resumem a diferenças de preço: quando promoções agressivas fazem os clientes sentirem que “a outra opção é melhor agora”, trocar fica mais fácil. Em um ambiente altamente competitivo, adições e churn podem se tornar mais voláteis (houve referências a intensificação da competição em 2025, com indicações de que as tendências de assinantes oscilaram).

11. A história ainda está intacta? Desenvolvimentos recentes (estratégia e consistência narrativa)

Nos últimos 1–2 anos, a forma como a Verizon vem sendo discutida mudou. Isso parece menos uma ruptura com a história de sucesso histórica (vencer por meio de conectividade “always-on”) e mais um reconhecimento de que o campo de batalha decisivo se moveu de “qualidade de rede por si só” para “experiência do cliente e capacidade de execução”.

Três mudanças narrativas

• De “uma empresa de qualidade de rede” para “uma empresa reconstruindo a experiência do cliente”: sob o novo CEO, a comunicação tem destacado cada vez mais a experiência do cliente e a complexidade interna (atrito) como questões centrais, com foco em reconstruir a organização.
• Maior proeminência de B2B e do setor público: nas divulgações, ofertas para empresas e setor público representam uma grande parcela da receita de Business, e anúncios de contratos governamentais continuam.
• Para grandes upgrades de infraestrutura, o foco é “execução após vencer”: para o grande contrato de modernização de comunicações da FAA, foram reportados comentários destacando progresso lento; a FAA posteriormente negou considerar substituição. Embora isso não possa ser concluído como uma perda, isso ressalta que prazos de entrega, qualidade e capacidade de coordenação são pontos centrais de avaliação para contratos desse tipo.

Essa direção também se conecta a “onde o crescimento está sendo colocado”, incluindo wireless fixo residencial (o plano de aquisição da Starry), 5G privado corporativo + edge AI (colaboração com a NVIDIA) e iniciativas de backbone de IA (colaboração com a AWS). Isso reforça o papel da Verizon como uma empresa de infraestrutura de comunicações—não simplesmente “uma empresa de mobile”.

12. Riscos estruturais silenciosos: onde uma história forte de infraestrutura ainda pode rachar

Aqui apresentamos fragilidades estruturais que podem importar ao longo do tempo, sem recorrer a um enquadramento de “crise iminente”.

• Guerras de promoções viram o padrão: se a competição intensificada persistir, a qualidade das adições pode se tornar menos estável e os custos de aquisição (descontos e incentivos) podem se incorporar, afinando a rentabilidade.
• Perda de diferenciação e convergência para experiência do cliente: à medida que a qualidade de rede converge, o campo de batalha se desloca para clareza de preços, suporte e atrito de processos. Se a melhora for lenta, a Verizon pode acabar “perdendo sem perder em qualidade”.
• Reestruturação organizacional: “melhora” junto com “risco de incidentes”: cortar ~13,000 gerentes pode acelerar decisões e reduzir custos, mas, no curto prazo, falhas de repasse, maior carga na linha de frente e variabilidade na qualidade do suporte podem atingir diretamente a experiência do cliente.
• Alta alavancagem limita flexibilidade: quando taxas de juros, capex e competição (promoções) pressionam ao mesmo tempo, os trade-offs entre dividendos, investimento e qualidade de serviço ficam mais difíceis. O interest cover é ~4.45x, o que fornece algum buffer, mas não é ilimitado.
• “Adoção complementar” de tecnologias alternativas (por exemplo, satélite) pode redefinir expectativas: satélites têm mais probabilidade de entrar como complementos em vez de substituir imediatamente a conectividade urbana, mas, em grandes contratos do setor público, se abordagens multi-tecnologia e multi-fornecedor se tornarem padrão, limites de responsabilização e gestão de execução podem se tornar mais complexos.

13. Cenário competitivo: com quem a Verizon compete, e onde as batalhas acontecem

Telecom nos EUA é melhor descrita como “oligopólio + intensidade de capital”. Apenas um punhado de players consegue sustentar redes nacionais, mas, como a diferenciação é difícil para os clientes perceberem, quando a competição por aquisição esquenta, preço, promoções e experiência do cliente tendem a determinar os resultados.

Principais concorrentes (o “onde” da competição difere)

• AT&T (T): compete por meio de pacotes “mobile + fixed” que combinam wireless com fibra, e também compete em precificação e desenho de planos.
• T-Mobile (TMUS): o principal rival na competição por aquisição em wireless. Também pode ser agressiva em internet de wireless fixo, e grandes iniciativas de promoções de troca frequentemente chamam atenção.
• Comcast (Xfinity): compete em acesso fixo residencial e usa pacotes com mobile para mirar o “orçamento total do domicílio”.
• Charter (Spectrum): acesso fixo é o principal campo de batalha, mas o crescimento em mobile é relevante, criando pressão sobre operadoras wireless impulsionada por pacotes.
• Satélite / não-terrestre (por exemplo, relacionado à Starlink): mais provável de aparecer como “preenchimento de lacunas de cobertura” e conectividade para “desastres/remoto” do que como substituição imediata de incumbentes urbanos. A T-Mobile lançou um serviço de satélite em parceria com a Starlink.

Mapa de competição por domínio (quais KPIs têm mais probabilidade de se mover)

• Mobile para consumidores: além de AT&T e T-Mobile, mobile de cabo (Comcast/Charter) adiciona pressão indireta via precificação e pacotes. Com a adoção de eSIM, os custos de troca tendem a ser menores.
• Fixo residencial: cabo, fibra e wireless fixo competem região por região. A Verizon compete com fibra + wireless fixo.
• Empresas e setor público: pacotes de desenho, operações, segurança e disponibilidade—não apenas conectividade—são centrais, e operações pós-implantação frequentemente se tornam custos de troca.
• Conectividade complementar (preenchendo lacunas de cobertura): uma área em que a integração de satélite pode redefinir expectativas.

14. Moat e durabilidade: barreiras fortes, mas a defesa é mais do que capex

O moat da Verizon é principalmente “ativos físicos + know-how operacional”. Uma rede nacional e uma organização operacional exigem anos de investimento e execução, criando altas barreiras à entrada. Mas, como incumbentes continuam investindo, diferenças percebidas podem ser difíceis de sustentar, e traduzir o moat em lucros é fortemente influenciado pela experiência do cliente e pelo valor agregado B2B.

• Fontes de moat: rede nacional, backbone de fibra, organização operacional e histórico operacional em empresas/setor público (operações “always-on” acumuladas).
• Fatores que podem erodir o moat: comoditização em ofertas para consumidores, pacotes de players de cabo e mudança de expectativas à medida que a integração de satélite se torna mais comum em domínios complementares.
• Foco para durabilidade: não “investimento em rede por si só”, mas precificação/processos/suporte (baixo atrito), capturar acesso residencial (incluindo wireless fixo) e ofertas corporativas de maior valor agregado (wireless dedicado/operações/segurança/integração de edge).

15. Posicionamento da Verizon na era da IA: não “construir IA”, mas “a base que permite que a IA rode”

Na era da IA, o papel da Verizon não é dominar aplicações de IA de propósito geral. É melhor entendido como uma camada fundamental de infraestrutura de comunicações (wireless e fibra) que permite que a IA rode em escala. No lado corporativo, a Verizon também está avançando para combinações de 5G privado + edge compute + software de IA, posicionando implementações específicas por caso de uso.

Onde a IA pode ser um vento a favor

• Demanda por backbone: à medida que a adoção de IA aumenta volumes de dados, o valor de conectividade de fibra de alta capacidade e baixa latência entre data centers tende a subir (por exemplo, construir rotas de fibra de alta capacidade para a AWS).
• IA on-site: a demanda por conectividade de baixa latência e alta confiabilidade em sites corporativos aumenta, tornando 5G privado × edge AI mais viável.
• Criticidade de missão: a adoção de IA não reduz estruturalmente a importância da conectividade; particularmente em casos de uso corporativos e do setor público, ela tende a se tornar pressuposta.

Onde a IA pode ser um vento contra (ou um amplificador de pressão competitiva)

• Comoditização impulsionada por IA do engajamento com o cliente e vendas: à medida que a IA melhora a eficiência de aquisição, a competição em preço, promoções e melhoria de experiência pode se intensificar. A IA pode ser um vento a favor enquanto também amplifica a pressão competitiva.

Exemplos de integração de IA (duas trilhas)

• Pontos de contato com o cliente: o rollout de um assistente de IA usando o Gemini do Google sugere melhora de eficiência de atendimento e conversão de vendas (implantação faseada em 2025).
• Empresas: em colaboração com a NVIDIA, apresentando casos de uso de “baixa latência, alta confiabilidade” combinando 5G privado e edge compute.

16. Liderança e cultura: reconstruir a experiência do cliente é uma disputa de “excelência operacional”

A ênfase recente da liderança da Verizon mudou de ser “uma empresa de qualidade de rede” para se remodelar em “uma empresa que pode re-acelerar com a experiência do cliente no centro”.

Visão do CEO e consistência

• CEO atual: Dan Schulman (nomeado em outubro de 2025): defende uma mudança customer-first, eliminando práticas e processos que prejudicam a experiência do cliente, e simplificando ofertas por meio do uso de IA.
• CEO anterior: Hans Vestberg: apoiará a transição como conselheiro especial até outubro de 2026. Isso aponta para uma configuração de “continuidade + mudança”—mantendo a base de infraestrutura intacta enquanto eleva a qualidade operacional.

Perfil (organizado dentro do que pode ser observado)

• Visão: customer-first, uma empresa mais simples e incorporar IA como alavanca para melhoria operacional.
• Tendência comportamental: orientada à transformação (mais próxima de reconstrução), focada em operações.
• Valores: colocar a experiência do cliente no centro dos KPIs, tratar simplicidade como competitividade e não fazer da IA um fim em si mesma.
• Prioridades (limites): priorizar operações que reduzem atrito e diminuem risco de churn, com indicações de resistir a direções que adicionam complexidade ou normalizam custos externos.

Perfil → cultura → tomada de decisão → estratégia (visão causal)

• Cultura: gerir o negócio por meio de KPIs de pontos de contato com o cliente, reduzir complexidade e aumentar a velocidade de decisão.
• Tomada de decisão: uma reestruturação em grande escala que reduz ~13,000 gerentes, destinada a remover camadas e acelerar decisões.
• Ligação com a estratégia: à medida que ofertas para consumidores se comoditizam, a experiência do cliente impulsiona cada vez mais adições e churn / em acesso fixo residencial, a experiência de onboarding importa / em empresas e setor público, força operacional se torna diferenciação.

Padrões generalizados em avaliações de funcionários (não definitivo; organizando o que tende a ocorrer)

• Pontos positivos frequentemente citados: importância social (comunicações “always-on”); áreas com procedimentos claros e padrões de qualidade tendem a ser mais fáceis de executar.
• Pontos de dor comuns: estruturas hierárquicas e processos de aprovação podem desacelerar a execução; coordenação cross-functional pode atrasar melhorias na experiência do cliente.
• Impacto da reestruturação: “as decisões ficaram mais rápidas” e “a carga na linha de frente aumentou” são frequentemente citados ao mesmo tempo. O impacto tipicamente aparece nas realidades dos pontos de contato com o cliente antes de aparecer nos financeiros reportados.

Capacidade de se adaptar a mudanças tecnológicas e da indústria (perspectiva de gestão e cultura)

A adoção de IA pode aumentar a demanda de rede, mas, se a IA também comoditizar aquisição e suporte ao cliente, a diferenciação por experiência se torna ainda mais importante. Sob o regime Schulman, “customer-first” e “simplificação via IA” posicionam a IA menos como um produto de manchete e mais como uma ferramenta para melhoria operacional, com adaptação buscada por meio de redesenho organizacional.

17. O framework de investimento de longo prazo “em 2 minutos” (Two-minute Drill)

Para um underwriting de longo prazo da Verizon, é mais natural ancorar a história em “demanda durável por infraestrutura” e “qualidade operacional” do que em “crescimento chamativo”.

• O negócio principal compõe receita mensal de assinatura a partir de “comunicações que você não pode se dar ao luxo de deixar cair”, tornando a demanda difícil de extinguir.
• No longo prazo, o crescimento de receita é em torno de 0% ao ano, e a classificação base de Lynch é Slow Grower (madura).
• No entanto, em uma base TTM recente, o EPS é +102.1% e o FCF é +16.2%—incomumente forte. Em relação ao arquétipo de longo prazo, é melhor tratar como uma “fase de upside” que requer uma checagem de sustentabilidade.
• O balanço é construído para usar dívida (Net Debt/EBITDA ~3.45x). O dividendo é coberto, mas a segurança é média; períodos em que taxas, investimento e promoções se sobrepõem podem se tornar restrições vinculantes.
• A competição não pode ser vencida apenas por investimento em rede; reduzir atrito em precificação, processos e suporte aparecerá em churn e custo de aquisição.
• Na era da IA, a Verizon não está “construindo IA”, mas fornecendo “backbone e conectividade on-site de baixa latência” que permite que a IA rode. Isso pode ser um vento a favor, mas a IA também pode intensificar a pressão competitiva.

18. Árvore de KPIs para investidores (o que observar para identificar “quebra da história” cedo)

Para acompanhar o enterprise value da Verizon de forma causal, KPIs intermediários (churn, custo de aquisição, desenho de preços, qualidade, experiência do cliente, eficiência de investimento, mix B2B, execução de grandes contratos e conversão de demanda de IA em negócios) impulsionam os resultados finais (lucros, FCF, retornos e estabilidade financeira).

Resultados

• Geração sustentada de lucro (se o faturamento recorrente de conectividade essencial se mantém)
• Free cash flow sustentado (quanto sobra após investimento em um negócio intensivo em capital)
• Manter rentabilidade e eficiência de capital (“manutenção” é valor em indústrias maduras)
• Continuidade de retornos ao acionista (centrado em dividendos, financiado por lucros e FCF)
• Manter solidez financeira (operações estáveis enquanto carrega dívida)

Drivers de Valor

• Estabilidade de receita (acúmulo de receita contratual)
• Retenção de contratos (baixo churn)
• Controle do custo de aquisição de clientes (carga de promoções e programas de aparelhos)
• ARPU e qualidade do desenho de preços (capacidade de reconhecer aumentos de preço / clareza)
• Qualidade e disponibilidade de rede (manter qualidade mínima necessária)
• Experiência do cliente (baixo atrito em suporte e processos)
• Eficiência de capex (equilíbrio entre carga de investimento e FCF)
• Mix de valor agregado em empresas e setor público (apenas conectividade → operações/segurança, etc.)
• Capacidade de execução em grandes contratos (prazos de entrega, qualidade, migração operacional)
• Capturar demanda corporativa na era da IA (backbone e conectividade de baixa latência / conectividade on-site)

Hipóteses de restrições e gargalos (Pontos de Monitoramento)

• Se o equilíbrio entre carga de capex e geração de caixa está se deteriorando.
• Se os custos de aquisição estão se tornando estruturalmente mais pesados em períodos competitivos.
• Se “preço, experiência e processos” estão sendo cada vez mais citados como razões de churn em ofertas para consumidores.
• Se a simplificação da experiência do cliente (planos, cobrança, suporte) está se acumulando de formas tangíveis.
• Se efeitos colaterais da reestruturação estão aparecendo nos pontos de contato com o cliente (qualidade do suporte, atrasos de resposta).
• Se a força operacional (operações “always-on”) está sendo mantida em empresas e setor público.
• Se progresso, prazos de entrega e qualidade estão se tornando questões focais em grandes contratos.
• Se a capacidade de pagar juros está sendo mantida sob um baseline de carregamento de dívida.